Əməliyyatın ilkin mərhələsində 000 yalnız minimum mənfəətlə xərcləri ödəyəcəkdir. Gələcəkdə şirkət lazımi sayda sifarişləri toplamağa başlayanda genişləndirmə fondu və ehtiyat fondu yaradılacaq, işçilərə mükafatlar veriləcək.
Fəaliyyətin genişləndirilməsi fəaliyyətə başladıqdan 1,5 il sonra 3 istehsalat işçisi və 1 ustadan ibarət bir emalatxananın açılışı ilə planlaşdırılır.
Fevral üçün planlaşdırılan mənfəət. Fevral ayında alınan mənfəət əvvəlki ayların mənfəətindən çox olacaq və 27,242,5 rubl təşkil etməlidir. Bu mənfəət təsisçinin gəliri olacaq və onun istəyinə uyğun olaraq bölüşdürüləcək. Nəzərə almaq lazımdır ki, onun bir hissəsi yığım fonduna, bir hissəsi isə istehlak fonduna gedəcək.
Risk təhlili
Biznes planın tərtibi prosesində mümkün risklərin təhlili aparılıb və onların azaldılması istiqamətində işlər aparılıb.
Bununla belə, aşağıdakı risklər mümkündür:
- vaxt itkisi riski - 10%;
- əmlak itkisi riski - 40%;
- pul riski - 50%;
- əmək riski - 9%;
- öz sağlamlığı ilə bağlı risk - 5%:
- prestij itirmə riski - 35%;
- nəqliyyat riskləri - 7%;
- siyasi risklər - 50%;
- fors-major riski - 20%.
Mümkün risk mənbələri:
- bu xidmət növünə tələbat haqqında məlumatın kifayət qədər olmaması;
- bazar təhlilinin qeyri-kafi olması;
- rəqiblərin aşağı qiymətləndirilməsi;
- bu xidmət növünə tələbatın azalması;
- fors-major hallar (inflyasiya sürəti).
Riskin azaldılması tədbirləri:
-məlumat, təşkilatlanma, fəaliyyət və idarəetmənin yüksək səviyyəsi;
- qısamüddətli və uzunmüddətli planlaşdırma;
- pul və digər aktivlərə ciddi nəzarət;
- bazar vəziyyətinin müntəzəm təhlili;
- dəyişikliklərə sürətli reaksiya;
- risklərin yayılması;
- yüksək hərəkətlilik.
Risk çatışmazlıqların və kifayət qədər hərtərəfli təhlilin əlamətidir, buna görə də 000 risklərin qarşısını almaq üçün bütün mümkün səyləri və vasitələrini etməlidir.
Kadrlar masası- bu inzibati sənəddir, struktur bölmənin adını və kodunu, işçilərin vəzifələrinin adlarını, ştat vahidlərinin sayını və müvafiq məlumatları əks etdirən 10 sütundan ibarət rəsmi T-3 formasında kifayət qədər sadə cədvəldir. tarif dərəcəsi. Kadr cədvəlində müavinətlər də göstərilir (görünür, formanı tərtib edərkən Dövlət Statistika Komitəsi ilk növbədə dövlət qurumlarına diqqət yetirir) və "Qeydlər" sütununu göstərir. Bu cədvəldə iş şəraiti, iş qrafiki və digər amilləri əks etdirən əlavə sütunlar ola bilər.
Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 57-ci maddəsində deyilir: "Əmək müqaviləsi ... əmək funksiyasını (ştat cədvəlinə uyğun vəzifəyə, ixtisasa, ixtisasa uyğun olaraq işləmək; işçiyə təyin edilmiş xüsusi iş növü) müəyyən edir. işçi). Bu Məcəlləyə və digər federal qanunlara uyğun olaraq müəyyən vəzifələr, peşələr, ixtisaslar üzrə işlərin görülməsi kompensasiya və güzəştlərin verilməsi və ya məhdudiyyətlərin olması ilə bağlıdırsa, bu vəzifələrin, peşə və ya ixtisasların adları və onlar üçün ixtisas tələbləri Rusiya Federasiyası Hökuməti tərəfindən müəyyən edilmiş qaydada təsdiq edilmiş ixtisas arayış kitabçalarında göstərilən adlara və tələblərə uyğun olmalıdır;... əməyin ödənilməsi şərtləri (tarif dərəcəsinin və ya əmək haqqının (rəsmi əmək haqqının) ölçüsü daxil olmaqla). işçi, əlavə ödənişlər, müavinətlər və həvəsləndirici ödənişlər). Müvafiq olaraq, ştat cədvəlinin mövcudluğu Əmək Məcəlləsi ilə təşkilatın həyatında ön plandadır.
Ştat cədvəlinin yaradılması həm kadrlar şöbəsindən, həm də iqtisadçılardan diqqətli yanaşma tələb edir.
Bu ciddidir
Bir insan işə götürülürsə, deyirlər ki, "heyətdə işə götürülüb" - bu, hər iki tərəfin niyyətlərinin ciddiliyi deməkdir. İşçinin vəzifəsini işçi heyəti tutursa və o, müqavilə əsasında işi yerinə yetirirsə, istər-istəməz istər kadrlar şöbəsi, istərsə də birbaşa rəhbər, işçinin özü vəziyyətin təhlükəli olduğunu hiss edir. Deyəsən, işləyirsən, amma sanki hər şey “real” deyil.
Hər hansı bir sənəd kimi, SHR-nin də öz fərdi nömrəsi olmalıdır. Maraqlıdır ki, T-3 formasında sənəd kimi ştat cədvəli qeyri-müəyyən müddətə yaradılır. Yəni yaranma tarixini göstərir, amma etibarlılıq müddətini göstərmir.
Ona dəyişikliklər edilə bilər ki, bu da müvafiq təlimatlarla düzgün şəkildə sənədləşdirilməlidir. Ştat cədvəlinin bütün rekvizitləri eyni qalmalıdır (kod, forma nömrəsi və sənəd adı daxil olmaqla) və vahid formalardan fərdi rekvizitlərin silinməsinə icazə verilmir. Əgər əvvəlki dövrdə dəyişikliklər olubsa, o zaman yeni təqvim ili üçün ŞR yanvarın 1-dən təsdiq edilir. Heç bir dəyişiklik olmadı və ya kiçik idi - dəyişiklikləri əks etdirən əlavə sənəd tərtib edilir.
İş təsvirlərində səhvlərə yol verməmək üçün, xüsusən də bir istehsal şirkətində işləyirsinizsə, peşə təsnifatçısından istifadə etməlisiniz. Şöbələrin və ya bölmələrin adları funksionallığına görə bölünür: ayrıca idarəetmə (bəzən kadrlar şöbəsi və mühasibat uçotu ilə birlikdə vahid inzibati bloka daxil edilə bilər), sonra əsas şöbələr və köməkçi şöbələr. Ticarət şirkətində satış şöbəsinin müəyyən edilməsi bəzi çətinliklərə səbəb ola bilər: onlar haqlı olaraq istehsal şöbələrinin yerini tuta bilərlər.
Orada yalnız əmək haqqı məbləğini göstərmək olar, lakin ştat cədvəlində əmək haqqı fondunu tam nəzərə almaq mümkün olmayacaq, çünki əmək haqqı fondu təkcə ştat cədvəlinə görə deyil, həm də işçinin köməyi ilə formalaşır. həvəsləndirici ödənişlər sistemi.
Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsi yalnız bir dəfə ştat cədvəlinin mövcudluğundan bəhs edir və heç bir yerdə onun mövcudluğunun məcburi xarakterini göstərmir. Ştat cədvəlinin mövcudluğu / olmaması üçün məsuliyyət tamamilə işəgötürənin çiyinlərinə düşür - heç kim onun üçün qayğı göstərməyəcək. Kiçik təşkilatlar, prinsipcə, SR olmadan edə bilərlər. Ancaq bu vəziyyətdə sənəd axını təhlükə altındadır: işçilərin ixtisarından sonra və ya yenidən təşkil edildikdən sonra dəyişiklikləri qeyd etmək lazımdır. Müqayisə etmək üçün heç bir şey yoxdursa, bunu necə etmək olar? Bir işçi ilə işəgötürən arasında mübahisə yaranarsa, sonuncuya bütün dəyişikliklərin göstəriləcəyi ştat cədvəli kömək edə bilər. Yeri gəlmişkən, işdən çıxarılma ilə bağlı məhkəmə prosesi baş verərsə, kadr dəyişikliklərinə səbəb olan səbəblər heç də məhkəməyə aid olmayacaq.
Rəsmi T-3 forması işəgötürənə kadr uçotunun idarə edilməsində kömək etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur, lakin bu, məcburi deyil - yalnız ən sadə və ən optimal kimi tövsiyə olunur. Bir şey baş verərsə, şirkətinizin bütün xüsusiyyətlərini nəzərə alacaq özünəməxsus HR formanızı inkişaf etdirə bilərsiniz. Əmək qanunvericiliyinin yeganə tələbi onun T-3-dən pis olmamasıdır. Kadrlar zabitləri və hüquqşünaslar razılaşırlar ki, təşkilatda ştat cədvəlinin olmamasından daha yaxşıdır.
Avtomatlaşdırma
Kadr uçotunun aparılmasını və işçi heyəti ilə qarşılıqlı əlaqəni asanlaşdıran kompüter proqramları HR işini optimallaşdıra bilər. Axı elə şirkətlər var ki, orada çox böyük heyət var, eyni zamanda kadr dəyişikliyi də yüksəkdir. Proqramlar tez bir zamanda yeni vəzifənin tətbiqi üçün ərizə yaratmağa, yeni ştat vahidinin tətbiqi üçün əmr yazmağa və dəyişdirilmiş HR-ni təsdiq etməyə imkan verir. Proqramın bir çox funksiyaları iş apararkən səhvlərin qarşısını almağa kömək edir, onlar avtomatik yoxlanılır. Proqram avtomatik olaraq həm işçinin vəzifəsində və şöbəsində, həm də ştat cədvəlindəki müavinətlər siyahısındakı dəyişiklikləri izləyəcəkdir.
Bir insanın öyrənmə prosesi bütün yetkin həyatı boyu davam edir. İbtidai təhsil məktəblərdə, peşə məktəblərində, texnikumlarda, kolleclərdə, liseylərdə, ali məktəblərdə həyata keçirilir. Orta ixtisas təhsili universitetlərdə, institutlarda və kadrların ixtisasartırma və yenidən hazırlanması fakültələrində, tədris mərkəzlərində, xüsusi təşkil olunmuş kurs və seminarlarda, təşkilatlarda və s. Təlimin məqsədi təhsil almaqdır.
Təhsil insanı həyata və işə hazırlamaq üçün zəruri olan sistemləşdirilmiş bilik, bacarıq, vərdiş və davranışların mənimsənilməsi prosesi və nəticəsidir. Təhsilin səviyyəsi istehsalat, elmi-texniki və mədəni səviyyə, habelə ictimai münasibətlərin tələbləri ilə müəyyən edilir. Təhsil iki növə bölünür: ümumi və peşə təhsili. Təhsil davamlı olmalıdır.
Davamlı təhsil - hər yaşda və nəsildə olan insanlar üçün açıq olan və insanı bütün həyatı boyu müşayiət edən, onun daimi inkişafına töhfə verən, onu davamlı olaraq mənimsəmə prosesinə cəlb edən təhsil sistemlərinin yaradılmasını təmin edən şəxsiyyətin formalaşması prosesi və prinsipidir. bilik, bacarıq və üsullar davranış (ünsiyyət). Davamlı təhsil təkcə təkmilləşdirməni deyil, həm də dəyişən şərtlər üçün yenidən hazırlığı və daimi özünü təhsili stimullaşdırır.
Peşə təhsili bir proses kimi vahid fasiləsiz təhsil sisteminin həlqələrindən biridir və nəticədə şəxsin ali təhsil müəssisəsini bitirməsi haqqında sənəd (attestat, diplom, şəhadətnamə) ilə təsdiqlənən müəyyən əmək fəaliyyəti və ya peşə növünə hazırlığıdır. müvafiq təhsil müəssisəsi.
Kadr hazırlığı peşəkar təhsil almağın əsas yoludur. Bu, təcrübəli müəllimlərin, mentorların, mütəxəssislərin, menecerlərin və s. rəhbərliyi altında bilik, bacarıq, bacarıq və ünsiyyət üsullarının mənimsənilməsi üçün məqsədyönlü təşkil edilmiş, sistemli və sistemli şəkildə həyata keçirilən prosesdir.
Üç növ təlimi ayırd etmək lazımdır. Kadr hazırlığı, insan fəaliyyətinin bütün sahələri üçün xüsusi bilik, bacarıq, bacarıq və ünsiyyət üsulları toplusuna malik olan ixtisaslı kadrların sistemli və mütəşəkkil hazırlanması və istehsalıdır. Kadrların təkmilləşdirilməsi - peşə və ya yüksəliş üçün artan tələblərlə əlaqədar bilik, bacarıq, bacarıq və ünsiyyət üsullarını təkmilləşdirmək üçün kadrların hazırlanması. Kadrların yenidən hazırlanması - yeni peşəyə yiyələnmək və ya işin məzmununa və nəticələrinə tələblərin dəyişdirilməsi ilə əlaqədar yeni bilik, bacarıq, bacarıq və ünsiyyət üsullarına yiyələnmək məqsədilə kadrların hazırlanması.
Yerli və xarici təcrübə ixtisaslı kadrların hazırlanması üçün üç konsepsiya hazırlayıb. İxtisaslaşdırılmış təlim konsepsiyası bu günə və ya yaxın gələcəyə yönəlib və müvafiq iş yerinə uyğundur. Bu cür təlim nisbətən qısa müddət ərzində təsirli olur, lakin işçinin nöqteyi-nəzərindən işin saxlanmasına kömək edir və həm də özünə hörməti gücləndirir. Multidissiplinar təlim konsepsiyası işçinin istehsaldaxili və qeyri-istehsal mobilliyini artırdığı üçün iqtisadi baxımdan səmərəlidir. Bununla belə, sonuncu hal işçinin işlədiyi təşkilat üçün məlum riskdir, çünki onun seçmək imkanı var və buna görə də müvafiq iş yerinə daha az bağlıdır. Şəxsiyyət yönümlü təlim konsepsiyası təbiətə xas olan və ya praktik fəaliyyətlər vasitəsilə əldə edilən insan keyfiyyətlərini inkişaf etdirmək məqsədi daşıyır. Bu anlayış ilk növbədə elmi tədqiqatlara meylli, rəhbər, müəllim, siyasətçi, aktyor və s. istedadına malik kadrlara aiddir.
Beləliklə, təlimin predmeti: biliklər - işçinin iş yerində öz vəzifələrini yerinə yetirməsi üçün zəruri olan nəzəri, metodik və praktiki; bacarıqlar - müəyyən bir iş yerində işçiyə həvalə edilmiş vəzifələri yerinə yetirmək bacarığı; bacarıqlar - əldə edilmiş bilikləri praktikada tətbiq etmək bacarığının yüksək dərəcəsi; bacarıqlar şüurlu özünə nəzarət inkişaf etdikdə işin mənimsənilməsinin belə bir ölçüsünü nəzərdə tutur; ünsiyyət üsulları (davranış) - fərdi fəaliyyət forması, ətrafdakı reallıqla ünsiyyət prosesində fərdin hərəkət və hərəkətlərinin məcmusu, iş yerinin, sosial münasibətlərin, ünsiyyətcilliyin tələblərinə cavab verən davranışın inkişafı.
Son zamanlar ixtisaslı kadrlar üçün təlim metodlarının əhəmiyyəti əhəmiyyətli dərəcədə artmışdır, buna görə işçi qruplarının üzvləri (10 nəfərə qədər) iş yerindən kənarda müntəzəm görüşlərdə iş vəziyyətini müzakirə edir və birlikdə onu həll etmək üçün imkanlar axtarır (söhbət ondan gedir) ABŞ və Avropada istifadə olunan Yapon “keyfiyyət dairəsi” metodu). Almaniyada bu üsul “öyrənmək əvəzinə” adlanır. Hər iki üsul bir sıra eyni, oxşar xüsusiyyətlərə malikdir: işçi qrupları özlərini idarə etmək istəyirlər. İşçi qrupunda istehsal iyerarxiyası əhəmiyyət kəsb etmir, qrupun işinin nəticələri yuxarı orqanlara təqdim olunur. Qruplar bir-birindən ilk növbədə məqsəd qoymalarına görə fərqlənirlər. “Keyfiyyət dairəsi” ilk növbədə ixtisaslı kadrların hazırlanmasının nəticəyönümlülüyünü, qənaətcilliyini vurğulamağa çalışır, “öyrənmək əvəzinə” qrupu isə ixtisaslı işçinin hazırlanmasının şəxsiyyətyönümlü elementlərini ön plana çıxarır, yəni. davranış və ünsiyyət üsullarının inkişafı.
Fərdi hədəf qrupları üçün təlim məqsədləri:
1. Tələbələr. Fəaliyyət sahəsindən kənar nəzəri ilkin hazırlıq iş yerində ixtisas üzrə praktiki təlimlə birlikdə (sözdə ikili təhsil sistemi: peşə məktəbi - istehsal).
2. Təcrübəli mütəxəssislər. İxtisas üzrə xüsusi biliklərin dərinləşdirilməsi üçün təkmilləşdirmə.
3. İş təcrübəsi olan menecerlər. Münaqişə vəziyyətləri zamanı davranışın məşq edilməsi, danışıqlar, qərar qəbul etmə üsulları, təmkinliliyin inkişafı və s.
İş yerində təlim metodları:
1. Təcrübənin istiqamətləndirilmiş mənimsənilməsi. İş yerində təlimin sistemli planlaşdırılması, planlaşdırmanın əsasını təlim məqsədlərini müəyyən edən fərdi peşə hazırlığı planı təşkil edir.
2. İstehsal təlimatı. Məlumat, ixtisasa giriş, uyğunlaşma, tələbənin yeni iş mühiti ilə tanış olması.
3. İş yerinin dəyişdirilməsi (rotasiya). İş yerinin sistemli dəyişməsi nəticəsində bilik və təcrübə əldə etmək. Nəticədə, müəyyən bir müddət ərzində fəaliyyətlərin və istehsal tapşırıqlarının çox yönlü olması haqqında bir fikir yaranır (gənc nəsil mütəxəssislər üçün xüsusi proqramlar).
4. İşçilərin köməkçi və təcrübəçi kimi istifadə edilməsi. İşçinin eyni vaxtda müəyyən bir məsuliyyət payı götürməklə daha yüksək və keyfiyyətcə fərqli tapşırıqlar ardıcıllığı problemləri ilə öyrədilməsi və tanış edilməsi.
5. Layihə qruplarında hazırlıq. Böyük, vaxta bağlı tapşırıqları hazırlamaq üçün müəssisə daxilində yaradılmış layihə qruplarında təhsil məqsədləri üçün həyata keçirilən əməkdaşlıq.
Kadr hazırlığı növlərinin xüsusiyyətləri:
1. Peşəkar təlim. Müəyyən istehsal vəzifələrini yerinə yetirməyə yönəlmiş ünsiyyət üsulları üzrə bilik, bacarıq, bacarıq və təlimlərin əldə edilməsi. Müəyyən bir fəaliyyəti həyata keçirmək üçün ixtisas əldə edildikdə (şagirdlər hazırlanır) təlim başa çatmış sayılır.
1.1. Peşəkar ilkin təlim. Bilik, bacarıq, bacarıq və ünsiyyət üsullarının gələcək peşə hazırlığının əsası kimi inkişafı (məsələn, bakalavr hazırlığı).
1.2. Peşəkar ixtisas hazırlığı. Xüsusi peşəkar ixtisaslar əldə etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Müəyyən bir peşəyə (məsələn, mütəxəssis, usta) yiyələnmək üçün bilik və bacarıqların dərinləşdirilməsi.
2. Peşəkar inkişaf (təkmilləşdirmə). Bilik, bacarıq, bacarıq və ünsiyyət üsullarının müasir istehsal tələblərinə uyğunlaşdırılması, habelə peşəkar yüksəlişin stimullaşdırılması (istehsalatda praktiki təcrübəyə malik olan işçilər hazırlanır) genişləndirilməsi.
2.1. Peşəkar bilik və bacarıqların təkmilləşdirilməsi. Bilik və bacarıqların zamanın tələblərinə uyğunlaşdırılması, yenilənməsi və dərinləşdirilməsi. Mütəxəssislər hazırlanır (üfüqi hərəkətlilik).
2.2. Karyera yüksəlişi məqsədi ilə peşəkar inkişaf. Keyfiyyətcə daha yüksək vəzifələri yerinə yetirməyə hazırlıq. Menecerlər hazırlanır (şaquli hərəkətlilik).
3. Peşəkar yenidən hazırlıq (yenidən ixtisaslaşma). Yeni peşəyə və keyfiyyətcə fərqli peşə fəaliyyətinə yiyələnmək üçün bilik, bacarıq, bacarıqların əldə edilməsi və təlim metodlarının (davranışlarının) mənimsənilməsi (istehsalatda işləyən işçilər və ya praktiki təcrübəsi olan işsizlər hazırlanır).
İş yerindən kənarda kadr hazırlığı üsulları:
1. Mühazirələr. Nəzəri və metodoloji bilikləri və praktiki təcrübəni təqdim etmək üçün passiv tədris metodundan istifadə olunur.
2. Proqramlaşdırılmış təlim kursları. Nəzəri biliklərin əldə edilməsi üçün daha fəal təlim metodu effektivdir.
3. Konfranslar, seminarlar. Fəal öyrənmə metodu, müzakirələrdə iştirak məntiqi təfəkkürü inkişaf etdirir və müxtəlif vəziyyətlərdə davranış üsullarını inkişaf etdirir.
4. İstehsalat təcrübəsindən konkret problemlərin müstəqil həllinə əsaslanan idarəetmə kadrlarının hazırlanması metodu. Qrup iştirakçılarının (dinləyicilərin) həll etməli olduğu təşkilati problemin modelləşdirilməsi. Nəzəri bilikləri və praktiki bacarıqları birləşdirməyə imkan verir, məlumatların işlənməsini, konstruktiv-tənqidi düşüncəni, qərarların qəbulu proseslərində yaradıcılığın inkişafını təmin edir.
5. İşgüzar oyunlar. Müxtəlif iş vəziyyətlərində, danışıqlar zamanı özünü necə aparmağı öyrənmək və rol sahibləri alternativ baxış nöqtələrini inkişaf etdirməlidirlər.
6. Modellərdən istifadə etməklə istehsal və iqtisadi məsələlərin həlli üsulları. Rəqabət edən müəssisələrdə baş verən proseslərin modelləşdirilməsi. Dinləyicilər öz aralarında rəqabət aparan uydurma təşkilatların rollarını bölüşdürürlər. Daxil olan məlumatlardan istifadə edərək tələbələr məhsul və ya xidmətlərin istehsalının bir neçə mərhələsi (istehsal, satış, maliyyələşdirmə, kadr məsələləri və s.) üçün müvafiq qərarlar qəbul etməlidirlər.
7. İşçi qrupu (“keyfiyyət dairəsi” və “öyrənmək əvəzinə”). Gənc mütəxəssislər işçi qruplarda birləşərək təşkilati idarəetmə problemlərinin konkret həll yollarını hazırlayırlar. İşçi qruplarında hazırlanmış təkliflər təşkilatın rəhbərliyinə ötürülür, o, təkliflərə baxır, onlar üzrə qərarlar qəbul edir və təkliflərinin qəbulu və ya rədd edilməsi barədə işçi qrupuna məlumat verir.
İxtisaslı kadrların hazırlanması, onunla əlaqəli xərclər gələcəkdə digər amillər və ya işçi qüvvəsinin işə götürülməsində səhvlərlə əlaqəli xərclər səbəbindən təşkilatın əmək məhsuldarlığını artırmaq xərclərindən aşağı olarsa, effektivdir. İxtisaslı kadrların hazırlanması ilə əldə edilən nəticələrin müəyyən edilməsi müəyyən çətinliklərlə bağlı olduğundan, dəqiq hesablana bilən xərclərin azaldılması şəklində təlimin iqtisadi səmərəliliyi mövcuddur. İxtisaslı kadrların hazırlanması sosial səmərəliliyin mühüm amillərinə təsir göstərir. Peşəkar bacarıqların artırılması iş yerlərinin saxlanması təminatlarına, irəli çəkilmə imkanlarına, xarici əmək bazarının genişlənməsinə, təşkilatın gəlirlərinin miqdarına, özünə hörmət və özünü həyata keçirmək imkanlarına müsbət təsir göstərir.
İdarəetmə vəziyyətləri və onların proqnozlaşdırılması üsulları
Funksional və situasiya idarəetmə vəzifələri.
İdarəetmədə ortaya çıxan vəzifələr mahiyyət etibarilə yadır
funksional və ya situasiya. Funksional (sabit) vəzifələr istehsalda və idarəetmədə mövcud əmək bölgüsü ilə müəyyən edilir.
Situasiya vəzifələri istehsal təşkilatının ixtisaslaşdırılmış alt sistemlərinin və elementlərinin qarşılıqlı əlaqəsinin pozulmasının nəticəsi və ona texniki, texnoloji, sosial-iqtisadi və regional amillərin, o cümlədən onların müxtəlif dinamikasının yaratdığı təsirin nəticəsidir.
İstehsal təşkilatının dinamizmi, qabiliyyəti
dəyişən idarəetmə məqsədlərini həyata keçirmək yalnız idarəetmə strukturunun iki elementinin mövcudluğu və qarşılıqlı təsiri ilə təmin edilə bilər: onlardan biri sabit idarəetmə problemlərinin həllini təmin edir, digəri isə dəyişən, situasiyalı olanlar. Müvafiq olaraq, idarəetmə prosesləri idarəetmənin təşkilinin iki prinsipi - funksional və situasiya əsasında formalaşmalıdır.
İstehsal təşkilatının uyğunlaşması yalnız mövcud fəaliyyət mexanizmini ortaya çıxan problemlərin kompleksini həll etmək qabiliyyətini təmin edən situasiya elementləri ilə tamamlamaqla təmin edilə bilər. Təşkilat və idarəetmə üsullarının situasiya elementləri də müvəqqəti elementlər kimi formalaşa bilər.
Yaranan situasiyalar mexanizm, struktur və idarəetmə prosesində baş verən müxtəlif qarşılıqlı təsirlərin nəticəsidir və istehsal təşkilatının xarici və daxili mühitinin statikası və dinamikası ilə bağlıdır. Vəziyyətlər həm xarici, həm də daxili mənbələrə malik ola bilər, yəni istehsal təşkilatının alt sistemlərinin bir-biri ilə və xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqəsinin pozulmasının nəticəsi ola bilər.
İdarəetmə vəziyyəti, idarəetmə subyekti nöqteyi-nəzərindən qənaətbəxş və ya qeyri-qənaətbəxş ola bilən istehsal təşkilatının və onun bölmələrinin mövcud vəziyyətinin xarakterik xüsusiyyətidir. Sonuncu halda, vəziyyət problemli olur, subyektin ehtiyaclarının ödənilməsinin arzu olunan və faktiki səviyyələri arasında real uyğunsuzluqları xarakterizə edir.
Beləliklə, problemli vəziyyət, bir tərəfdən, kimi görünür
subyektin məqsədləri toplusu (onların tam dəsti və ya hər hansı bir hissəsi), digər tərəfdən isə subyektin, obyektin və xarici mühitin vəziyyəti kimi. Eyni problem vəziyyəti müxtəlif problemlər kimi formalaşdırıla bilər.
Bu problemlərin hər biri idarəetmə sistemini ilkin problemli situasiyanın aradan qaldırılması üçün tamamilə fərqli yollara və üsullara yönəldir.
Şərti olaraq subyektiv və obyektiv adlandırıla bilən problemin formalaşdırılmasının iki növü var. Birinci növ problemlər müəyyən bir idarəetmə subyektinin ehtiyacları baxımından qeyd olunur və onların narazılıq faktını əks etdirir. İkinci növ problemlər subyektiv olanlar əsasında tərtib edilir və müvafiq ilkin problemin həlli üçün müəyyən vasitələrin və amillərin çatışmazlığını əks etdirir.
Situasiyaların müəyyənləşdirilməsi, onların təsnifatı və
onların həllinə aparan müxtəlif transformasiyaların aparılması situasiya idarəetməsi adlanır.
Təşkilatın idarəetmə bölmələrinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi idarəetmə işinin intensivləşdirilməsinə, təşkilatın idarəetmə bölmələri arasında sağlam rəqabətin təşkilinə, sosial ədalət prinsipinə və əməyə əsaslanan əmək haqqı prinsipinə riayət edilməsinə yönəlmiş sistemli, aydın təşkil olunmuş prosesdir.
İdarəetmə şöbələrinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi onların fəaliyyəti ilə bağlı xərclərin və nəticələrin müqayisəsinə, habelə bu nəticələrin təşkilatın keçmişdəki fəaliyyətinin nəticələri ilə, digər təşkilatların fəaliyyətinin nəticələri ilə əlaqələndirilməsinə yönəldilmişdir.
Təşkilatın idarəetmə bölmələrinin, ayrı-ayrı rəhbər işçilərinin və ya yüksək səviyyəli menecerlərin fəaliyyətinin məzmunu, onların təşkilatlarında yerinə yetirməyə çağırılan əsas funksiyaların tərkibi və ya məcmusu ilə müəyyən edilir. Bütün təşkilat və onun hər bir işçisi üçün yüksək yekun nəticəni təmin edən amillərin təsnifatı Şəkil 1-də göstərilmişdir. 9.2.
İdarəetmə bölmələrinin fəaliyyətinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi idarəetmə işçilərini son istehsal nəticələrinə (artan mənfəət və gəlir, azaldılmış xərclər və resurs istehlakı) nail olmağa yönəltməlidir, çünki sonuncular fəaliyyətlərinin əsas qiymətləndirici göstəriciləri kimi çıxış edir və bütün işçi qüvvəsi tərəfindən yaradılır. təşkilatın. Bu baxımdan, idarəetmə bölmələrinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsində ən vacib məsələlərdən biri təşkilatın fəaliyyətinin meyar göstəricilərinin seçilməsi və bir tərəfdən fəaliyyətin nəticələrini əks etdirən fəaliyyətin qiymətləndirilməsi göstəricilərinin kompleks sisteminin formalaşdırılmasıdır. təşkilatın iqtisadi inkişafı, digər tərəfdən, idarəetmə heyətinin sosial səmərəliliyi. Meyar göstəriciləri sisteminə üç qrup daxildir.
Birinci qrup göstəricilər təşkilatın ümumi iqtisadi səmərəliliyini xarakterizə edir və təşkilatın fəaliyyətinin əsas maliyyə nəticəsi olan mənfəət, istehsal xərcləri, 1 rubl üçün xərclər kimi göstəriciləri əhatə edir. məhsullar və s. Bu göstəricilər qrupuna həm idarəetmə aparatının saxlanması xərclərinin mütləq dəyəri kimi, ya da məhsulların maya dəyərində pay şəklində nisbi dəyər kimi hesablanan idarəetmə xərcləri də daxil edilməlidir. idarəetmənin səmərəliliyi. Gələcək strategiya nöqteyi-nəzərindən istehsalın səmərəliliyini xarakterizə edən mühüm göstərici yeni texnika və texnologiyanın tətbiqindən əldə edilən ümumi illik effekt kimi hesablanan elmi-texniki tərəqqinin tətbiqi göstəricisidir.
İkinci qrup göstəricilər - işin keyfiyyəti, mürəkkəbliyi və məhsuldarlığı göstəriciləri - konkret idarəetmə bölməsinin əmək fəaliyyətinin ən əhəmiyyətli nəticələrini və idarəetmə heyətinin işinin təşkilini xarakterizə etməlidir. Bunlara əmək məhsuldarlığı, əmək məhsuldarlığının artım templərinin nisbəti və əmək haqqı daxildir.
düyü. 9.2. Təşkilatın idarəetmə aparatında əmək məhsuldarlığına təsir edən amillərin təsnifatı
siz, işçilərin orta illik əmək haqqı, bir işçiyə düşən iş vaxtının ümumi itkisi və s.
Ümumilikdə əməyin məhsuldarlığı (məhsuldarlığı) istehsal olunan məhsulun həcmi ilə əmək ehtiyatlarının məsrəflərinin nisbəti ilə xarakterizə olunur. Bu göstərici istənilən iqtisadi resursun məhsuldarlığını müəyyən edə bilər. Məhsuldarlıq və ya əmək məhsuldarlığı göstəricisi təkcə müəyyən bir əmək və ya istehsal fəaliyyətinin deyil, həm də bütün bazar sisteminin iqtisadi səmərəliliyinin meyarı, habelə mövcud avadanlıq və istehsal texnologiyasının inkişafının ölçüsü kimi xidmət edir. əmək potensialı və insan kapitalı və nəticədə insanların həyat səviyyəsi.
Orta illik əmək haqqının ölçüsü və dinamikası əməyin maya dəyərinin pul ekvivalentini və müəyyən dərəcədə işçilərin həyat səviyyəsini xarakterizə edir. Xəstəlik, işdə olmama, bütün gün və növbədaxili fasilələr səbəbindən bir işçiyə düşən iş vaxtının ümumi itkisinin göstəricisi istehsalatda iş vaxtından istifadənin yaxşılaşdırılması üçün ehtiyatdır.
Əməyin keyfiyyət göstəricisi - işçinin (bölmənin, təşkilatın) yüksək keyfiyyətli iş nəticəsinin - məhsulların, malların, xidmətlərin alınmasını təmin edən xüsusi istehsal şəraitində həyata keçirilən əmək prosesinin xüsusiyyətlərinin məcmusudur və xarakterizə olunur. kafeldə təqdim olunan bir sıra amillərlə. 9.7.
Təcrübədə əməyin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi üçün aşağıdakı növ göstəricilərdən istifadə olunur: ilk təqdimatdan etibarən keyfiyyətə nəzarət məhsullarının səviyyəsi (faizi); onun istehsalındakı qüsurlara görə məhsulun qaytarılmasının sayı: qüsurlardan itkilərin məqbul səviyyəyə və ya yararlı məhsulun məhsuldarlığına nisbətən azaldılması;
Cədvəl 9.7. Əməyin keyfiyyəti amilləri
İqtisadi qüvvələr |
Şəxsi amillər |
Təşkilati və texniki amillər |
Sosial-mədəni amillər |
İşin çətinliyi İşçinin ixtisası Sənayenin milli iqtisadi əhəmiyyəti İş şəraiti Köhnəlik |
Dürüstlük Səmərəlilik Təşəbbüs Yaradıcı fəaliyyət Əmək intizamı |
İşin cəlbediciliyi İstehsalın texniki təchizatı İstehsalın texnoloji təşkili səviyyəsi Əməyin rasional təşkili |
Kollektivizm Sosial fəaliyyət Ümumi mədəni və mənəvi inkişaf |
Üçüncü qrupa kadrların yerdəyişməsi, əmək intizamının səviyyəsi, işdən yayınma səviyyəsi, müxtəlif kateqoriyalı işçilərin nisbəti, kadrların etibarlılığı, işçilərin iş yükünün vahidliyi, sosial-məişət səmərəliliyi kimi göstəricilər daxil olmaqla idarəetmə bölmələrinin sosial səmərəliliyinin göstəriciləri daxildir. komandada psixoloji iqlim və s.
Kadr dəyişikliyi əmsalı işçi qüvvəsinin sabitlik səviyyəsini və nəticədə şöbədə kadrlarla işin təşkili səviyyəsini, əmək və məişət şəraitinin vəziyyətini, əməyin mühafizəsi səviyyəsini və s. Kadrlar işinin etibarlılığı məlumatların vaxtında verilməməsi, hesablamalarda səhvlər, əmək intizamının pozulması səbəbindən şöbənin işində mümkün uğursuzluqların ehtimal dəyəri ilə müəyyən edilir və idarəetmə heyətinin fəaliyyətinin mühüm qiymətləndirici göstəricisidir. Kadrların iş yükünün vahidliyi istehsalın ümumi əmək intensivliyində işçilərin itkiləri və həddindən artıq yüklənməsinin payını xarakterizə edir və təşkilatın idarəetmə bölmələrinin fəaliyyətinin yekun nəticələrinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. Əmək intizamının səviyyəsi əmək və icra intizamının pozulması hallarının sayının işçilərin ümumi sayına nisbətini əks etdirir və yerinə yetirilən vəzifələrə vicdansız münasibətlə bağlı itirilmiş iş vaxtının miqdarını mühakimə etməyə imkan verir.
Müxtəlif kateqoriyalı kadrların sayının nisbəti əsasən istehsal heyətinin (işçilərin) və idarəetmə heyətinin (işçilərin) sayının nisbətini əks etdirir, həmçinin şöbənin kadrlarının ixtisas səviyyəsini, əməyin təşkili səviyyəsini, xüsusən , funksional əmək bölgüsünün səviyyəsi.
Konkret halda idarəetmə bölmələrinin fəaliyyətinin meyar göstəricilərinin nomenklaturası texniki-iqtisadi təhlil metodu, təşkilatın rəhbər və mütəxəssislərinin sorğulanması, ekspert qiymətləndirmələri, korrelyasiya və reqressiya təhlili və s.
Təşkilatın idarəetmə aparatının fəaliyyətinin qiymətləndirilməsində növbəti mühüm addım, sıraları təşkilatın fəaliyyətinin iqtisadi və sosial göstəriciləri, sütunları isə idarəetmə bölmələri olan xüsusi bölgü matrisinin qurulması yolu ilə struktur bölmələr arasında meyar göstəricilərinin bölüşdürülməsidir. , o cümlədən yüksək səviyyəli rəhbərlik. İdarəetmə şöbələri arasında meyar göstəricilərinin paylanma matrisasının bir hissəsi Cədvəldə verilmişdir. 9.8.
Meyar göstəricilərinə əlavə olaraq, təşkilatın idarəetmə bölmələrinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün göstəricilər sisteminə konkret idarəetmə bölmələrinin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərini və nəticələrini birbaşa əks etdirən özəl qiymətləndirmə göstəriciləri də daxil edilməlidir (Cədvəl 9.9).
Cədvəl 9.8. Meyar göstəricilərinin idarəetmə bölmələri arasında bölüşdürülməsi fraqmenti
indeks |
Təşkilatın idarəetmə sisteminin menecerləri və bölmələri |
||
Təşkilat menecmenti |
Funksional bölmələr |
şöbə müdirləri |
|
İqtisadi səmərəliliyin göstəriciləri (yekun nəticələr) |
|||
Balans mənfəəti |
Direktor |
Mühasibat uçotu |
Seminar rəhbəri (bölmə) |
Direktor |
Mühasibat uçotu |
Seminar rəhbəri (bölmə) |
|
Məhsulların (işlərin) dəyəri |
müavini İqtisadiyyat direktoru |
Planlaşdırma şöbəsi |
Seminar rəhbəri (bölmə) |
Elmi-texniki tərəqqinin tətbiqi |
Baş mühəndis |
Seminar rəhbəri (bölmə) |
|
İşin keyfiyyəti, mürəkkəbliyi və məhsuldarlığı göstəriciləri |
|||
Əmək məhsuldarlığı |
Baş mühəndis |
İstehsalat və texniki şöbələr |
Seminar rəhbəri (bölmə) |
Bir işçiyə çox vaxt itirdi |
müavini HR direktoru |
İnsan Resursları Departamenti |
|
Əmək haqqı fondu |
müavini İqtisadiyyat direktoru |
Planlaşdırma şöbəsi |
Bütün şöbələrin rəhbərləri |
Material xərcləri |
Baş mühəndis |
İstehsalat və texniki şöbələr |
Seminar rəhbəri (bölmə) |
Sosial səmərəlilik göstəriciləri |
|||
Kadr dövriyyəsi |
İnsan resursları üzrə direktor müavini |
İnsan Resursları Departamenti |
Bütün şöbələrin rəhbərləri |
İşçilərin və işçilərin nisbəti |
İnsan resursları üzrə direktor müavini |
Planlaşdırma şöbəsi |
Seminar rəhbəri (bölmə) |
Kadrların işinin keyfiyyəti |
müavini HR direktoru |
İnsan Resursları Departamenti |
Bütün şöbələrin rəhbərləri |
Cədvəl 9.9. Təşkilatın idarəetmə bölmələrinin xüsusi performans göstəriciləri
Təşkilatın idarəetmə sisteminin bölmələri (alt sistemləri). |
Əsas qiymətləndirmə göstəriciləri |
Funksional alt sistemlər |
|
Elmi və texniki idarəetmə şöbələri |
Təşkilati-texniki tədbirlərin həyata keçirilməsindən qənaət Rəqabətli məhsulların payı Məhsul keyfiyyəti Əmək məhsuldarlığı Peşə xəsarəti dərəcəsi Yeniliklərin tətbiqi Birbaşa istehsal xərclərini azaldır |
İstehsalın İdarə Edilməsi Bölmələri |
Məhsulun buraxılış ritmi Məhsul keyfiyyəti Əmək məhsuldarlığı |
İqtisadi İdarəetmə Bölmələri |
Təşkilat və əməyin stimullaşdırılmasının səmərəli formalarının tətbiqindən iqtisadi effekt Məhsulların əmək intensivliyinin azalması Əmək məhsuldarlığının artması Material və yanacaq-enerji ehtiyatlarının xüsusi istehlakının azaldılması Büdcəyə və tərəfdaşlara vaxtında ödənişlər Debitor və kreditor borclarının azaldılması |
Xarici iqtisadi əlaqələrin idarəedilməsi bölmələri |
Bazar araşdırmasının dərəcəsi Məhsul ehtiyaclarının öyrənilmə səviyyəsi |
HR departamentləri |
Kadr dəyişikliyi və vaxt itkisi azaldı, xəsarət halları azaldı Təşkilat üçün kadr səviyyəsi Kadrların ixtisas səviyyəsi İşçilərin yenidənhazırlanma və ixtisasartırmanın müxtəlif formaları ilə əhatə olunma səviyyəsi |
Dəstəkləyən alt sistemlər |
|
Rəhbərliyin hüquqi dəstəyi İdarəetmə məlumat dəstəyi Texniki nəzarətin təmin edilməsi Normativ sənədlərin təqdim edilməsi Rəhbərliyin tənzimləyici dəstəyi İqtisadi dəstək idarəetməsi Ofis dəstəyinin idarə edilməsi |
Müqavilələrin vaxtında icrası Sənədlərin mövcud qanunvericiliyə uyğunluğu Alınan və ödənilən cərimələrin balansının yaxşılaşdırılması İdarəetmə işçilərinin iş vaxtının itirilməsinin azaldılması Onların məhsuldarlığının artırılması Şöbə xidmətlərinin idarə edilməsi sisteminin təmin olunma dərəcəsi Təşkilati və texniki fəaliyyətlərdən qənaət |
9.3.2. İnsan resursları departamentlərinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi
Təşkilatın kadr xidmətinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi onun təşkilatın məqsədlərinə çatmaqda və qarşıya qoyulan vəzifələrin yerinə yetirilməsində nə qədər töhfə verdiyinin müəyyən edilməsinə əsaslanır.
Qiymətləndirmənin nəticələri yerinə yetirilən işin keyfiyyəti, işçilərin məmnunluğu, fəaliyyət intizamı və kadr dəyişikliyi kimi kadrlarla işin əsas problemlərinə diqqəti yönəldən yekun göstəricilər rolunu oynayır.
Bütövlükdə təşkilatın idarəetmə bölmələrinin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün əvvəlcədən müəyyən edilmiş meyarlar sisteminə və xüsusi göstəricilərə əsaslanaraq və kadr işinin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq, kadrların idarə edilməsi bölmələrinin fəaliyyətinin əsas göstəricilərinə Cədvəldə verilmiş göstəricilər daxildir. 9.10. Onlardan ən vaciblərinə daha yaxından nəzər salaq.
Kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin fəaliyyətinin faktiki iqtisadi səmərəliliyi göstəricilərinin kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi təşkilatın kadr siyasətinin həyata keçirilməsi üçün zəruri olan xərclərin məcburi müəyyənləşdirilməsini nəzərdə tutur. Bu vəziyyətdə, yalnız təşkilatın ümumi kadr xərclərini deyil, həm də kadr xidmətinin özünü saxlamaq və idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirmək xərclərini də nəzərə almaq lazımdır. Xidmət işçiləri təşkilatın komandasının bir hissəsi olduğundan, ümumi xərclər onlara birbaşa təsir edən xərcləri də nəzərə alır. Bunlara yalnız maddi xərclər və kadr xidmətinin saxlanması üçün əməliyyat xərcləri (ümumi zavod xərclərinin bir hissəsi kimi) əlavə edilməlidir.
Kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin fəaliyyətini xarakterizə edən başqa bir göstərici bir işçiyə düşən kadr fəaliyyətinin orta dəyəridir, məsələn:
Fərdi kadr fəaliyyətlərinin və proqramlarının effektivliyini qiymətləndirərkən bu proqramın kadrlara təsiri müəyyən edilir.
Cədvəl 9.10. İdarəetmə bölmələrinin detallarının effektivliyinin qiymətləndirilməsi üçün göstəricilər
İqtisadi səmərəliliyin göstəricilərinin özü |
Kadr səviyyəsinin göstəriciləri |
İşçi məmnuniyyətinin göstəriciləri |
Dolayı performans göstəriciləri |
Təşkilatın müvafiq kəmiyyət və keyfiyyətdə ixtisaslı işçi qüvvəsi ilə təmin edilməsi üçün zəruri olan xərclərin nisbəti və əldə edilən nəticələr Bir işçiyə düşən HR xidmətlərinin ayrı-ayrı sahələri və proqramları üzrə xərclər Fərdi kadr proqramlarının işçilərin və bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətinə təsiri Kadrlar şöbəsinin büdcəsinin xidmət olunan işçilərin sayına nisbəti |
İşçilərin sayının iş yerlərinin sayına uyğunluğu (kəmiyyət ştatı) İşçilərin peşə və ixtisas xüsusiyyətlərinin iş yerlərinin və bütövlükdə istehsalın tələblərinə uyğunluğu (yüksək keyfiyyətli kadr təminatı) |
Bu təşkilatda işdən məmnunluq dərəcəsi İnsan resursları departamentlərinin fəaliyyətindən məmnunluq dərəcəsi |
Kadr dövriyyəsi İşdən çıxma dərəcəsi Əmək məhsuldarlığı Məhsulun keyfiyyət göstəriciləri (nöqsanların, şikayətlərin faizi və s.) İşçilərin şikayətlərinin sayı İstehsalat xəsarətlərinin və peşə xəstəliklərinin səviyyəsi |
işçilərin və bütövlükdə təşkilatın fəaliyyəti (əmək məhsuldarlığının artırılması, məhsulun keyfiyyətinin yüksəldilməsi, resurslara qənaət və s.) (cədvəl 9.11).
Məsələn, Amerikanın Honeywell şirkətinin metodologiyasına əsasən işçi təlim proqramının əmək məhsuldarlığının və məhsulun keyfiyyətinin artırılmasına təsiri aşağıdakı düsturla müəyyən edilə bilər:
E = P x N x V x K - N x Z,
burada P - proqramın əmək məhsuldarlığına və digər fəaliyyət amillərinə təsirinin müddəti; N - təlim keçmiş işçilərin sayı; V - eyni işi yerinə yetirən ən yaxşı və orta işçilər arasında əmək məhsuldarlığında fərqin xərc smetasıdır; K - əmsalın xarakterizə edilməsi
Cədvəl 9.11. Müəyyən HR fəaliyyətlərinin iqtisadi effektinin hesablanması üçün istiqamətlər
Xərc |
Təsiri hesablamaq üçün göstərişlər |
Kadr hazırlığı və inkişaf fəaliyyətləri |
|
Xərclər: a) tədris binalarının yaradılması və saxlanması; 6) avadanlıq və materialların əsas istehsaldan kənara çıxarılması; c) artan qüsurlara görə kompensasiya və təlim dövründə iş tempinin azalması; d) təlim və mentorluq üçün mütəxəssislərin əsas fəaliyyətdən yayındırılması və üçüncü tərəf mütəxəssislərinin cəlb edilməsi; e) tədris prosesinin təşkili; f) təşkilatdan kənar kommersiya və təsərrüfat hesablı təhsil müəssisələrində təlim |
Qənaət aşağıdakılarla bağlıdır: a) fərdi əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi (işçilərin şərti olaraq azad edilməsi yolu ilə); b) materiallara qənaət hesabına məhsul buraxılışının həcminin ümumi artımı və keyfiyyətinin yüksəldilməsi - təlim başa çatdıqdan sonra; a) işçi qüvvəsinin sabitləşməsi; d) məhsul vahidinə görə yarı sabit xərclərin azaldılması; e) mütəxəssislər üçün - onları qeyri-adi funksiyalardan azad etmək |
Təşkilatın təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi tədbirləri |
|
Xərclər: a) mövcud strukturun təhlili (sənəd dövriyyəsinin, sənəd axınının, ayrı-ayrı bölmələrin iş yükünün öyrənilməsi); b) mövcud strukturun təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələrin işlənib hazırlanması; c) şöbələr haqqında yeni əsasnamələrin və vəzifə təlimatlarının işlənib hazırlanması; d) strukturun yenidən qurulması və onun inkişafı; e) azad edilmiş işçilərin işə götürülməsi |
Əmanətlər aşağıdakılar vasitəsilə hesablanır: a) əmək haqqına qənaət və qapalı bölmələrin saxlanması xərcləri; b) bir menecerə düşən istehsal məhsulunun artırılması; c) yerinə yetirilən funksiyaların keyfiyyətinin yüksəldilməsi; d) yarı sabit xərclərin azaldılması |
İş və işçiləri qiymətləndirmək üçün fəaliyyətlər |
|
Xərclər: a) işləyən kadrların məhsuldarlıq səviyyəsinin tədqiqi; 6) müxtəlif şöbələr və işçi kateqoriyaları üçün qiymətləndirmə sistemlərinin seçilməsi; c) peşəkar qiymətləndiricilər heyətinin formalaşdırılması; d) sistemin praktikada tətbiqi |
Təsir aşağıdakılarla bağlıdır: a) onların əməyinə effektiv nəzarət yolu ilə işçilər arasında əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi; 6) işçilərin sayının azaldılması; c) işin keyfiyyətinin yüksəldilməsi, d) müəyyən işçilərə vəzifələrin aydın şəkildə verilməsi |
İşə qəbul prosedurunun təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlər |
|
Xərclər: a) müvafiq prosedurun həyata keçirilməsi (işçilərin seçilməsi, binaların, çap materiallarının hazırlanması, tibbi müayinə, sınaq, sınaq və s.); b) karyera rəhbərliyi və seçimi üzrə fəaliyyətlər; c) məşğulluq xidmətləri, əmək birjaları, məsləhətçi təşkilatlarla əlaqə və s. |
Azaldılmış dövriyyə və işçi qüvvəsinin sabitləşməsi səbəbindən təsir |
işçilərin təliminin təsiri (paylarla ifadə olunan məhsuldarlığın artması); Z bir işçinin təlimi üçün xərcdir. Fəaliyyətdəki fərqlərin qiymətləndirilməsi eyni işi yerinə yetirən ən yaxşı və orta işçilərin şirkət üçün əmək nəticələrinin dəyərinin (əmək məhsuldarlığı, işin keyfiyyəti, resurs qənaəti nəzərə alına bilər) qiymətləndirilməsində korrelyasiyadır (fərq). Şərti misalda fərqin smeta dəyəri 15 min dollar götürülür (bu real təxminlərə yaxındır), təlim effekti (K) bu dəyərin "/4-üdür. 20 işçi üçün təlim proqramının effektivliyi. proqramın dəyərinin (tələbəyə görə) 1 min dollar olduğu və proqramın təsirinin iki il ərzində baş verdiyi və 430 min dollar olacağı ehtimalı ilə (2 20 ¦ 15 min 0,75 - 20 1000).
Kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün göstəricilərin ikinci qrupu, yəni kadr dərəcəsinin göstəriciləri, işçilərin faktiki sayını əməliyyatların əmək intensivliyi üçün tələb olunan (hesablanmış) dəyərlə və ya planlaşdırılan sayı ilə müqayisə etməklə kəmiyyətcə qiymətləndirilir. və ştat cədvəlində nəzərdə tutulmuş say; həm də keyfiyyətcə - işçilərin peşə ixtisas səviyyəsinin, təhsil profilinin, praktiki təcrübəsinin tutduqları işlərin (vəzifələrin) tələblərinə uyğunluğuna görə.
İşdən məmnunluq göstəriciləri işçilərin rəylərinin təhlili əsasında qiymətləndirilir. Bu cür fikirlər işçilərin təşkilatın kadr siyasətinə və onun ayrı-ayrı sahələrinə reaksiyasını ifadə etmək üçün anketlər və ya müsahibələr vasitəsilə sorğu vasitəsilə müəyyən edilir.
Sorğular müəyyən bir təşkilatda iş məmnunluğunun müxtəlif aspektlərinə aid sualların geniş spektrini əhatə edə bilər: ümumi məmnunluq; təşkilatın məhsullarının rəqabət qabiliyyətindən, əməyin təşkilindən, əmək məhsuldarlığından, mükafatlandırmadan və s. İşçilərin iş məmnunluğunun öyrənilməsi zamanı əhatə olunan tipik mövzular Cədvəldə verilmişdir. 9.12.
Kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin effektivliyinin əsas dolayı meyarları kadr dəyişikliyi və işdən yayınma göstəriciləridir. Dövriyyə kadr mobilliyinin ən geniş yayılmış təşkilati formalarından biridir. Təcrübədə dövriyyə adətən həm könüllü olaraq işdən çıxarılma, həm də işçilərin işə getməməsi, əmək intizamının sistematik şəkildə pozulması və s. səbəblərə görə müdiriyyətin təşəbbüsü ilə işdən azad edilməni əhatə edir. Bu baxımdan kadr dəyişikliyi işçi qüvvəsinin işdən çıxması ilə əlaqədar hərəkəti kimi qəbul edilməsi qanunauyğun görünür. işçinin iş yerindən narazılığına (iş şəraiti, yaşayış şəraiti və s.) - sözdə “ak-
Cədvəl 9.12. İşçilərin iş məmnuniyyəti sorğularında nəzərə alınan məsələlər
İş yerinə münasibət |
Mükafat sistemlərinə münasibət |
Rəhbərliyə münasibət |
Təşkilata münasibət |
Psixofizioloji, sanitar-gigiyenik, erqonomik və estetik iş şəraiti İş qrafiki və planlaşdırma Təyinatlar və perspektivlər İş tələbləri İş təhlükəsizliyi İş rejimi Şəxslərarası münasibətlər Təlimin adekvatlığı |
Maaş Bonuslar Sosial müavinətlər Peşəkarlıq və ixtisas yüksəlişi Vəziyyət və tanınma |
Ünsiyyət imkanları Liderlik tərzi |
Kadr siyasəti Təşkilatın ümumi nüfuzu Əlaqələr |
tive” dövriyyəsi və təşkilatın bu işçidən narazılığı (onun intizamsızlığı, üzrlü səbəblər olmadan vəzifələrini sistemli şəkildə yerinə yetirməməsi və s.) – “passiv” dövriyyə. Hər halda, dövriyyə hər bir təşkilat və bütövlükdə cəmiyyət üçün kifayət qədər baha başa gəlir.
Eyni zamanda, dövriyyəyə birmənalı yanaşmaq olmaz, çünki kadr dövriyyəsi prosesi bir sıra mühüm müsbət funksiyaları yerinə yetirir: əməyin sahələrarası və ərazi yenidən bölüşdürülməsi, kadrların ixtisasının və peşəkarlığının artırılması, texniki tərəqqinin yaratdığı xarici və daxili əmək hərəkətlərinə xidmət. Bundan əlavə, təşkilatda işçi hərəkatının, o cümlədən dövriyyənin tam olmaması komanda strukturunun “ossfikasiyasına” səbəb olur.
Dövriyyənin mütləq miqyası işçilərin öz xahişi ilə, habelə administrasiyanın təşəbbüsü ilə (müəyyən müddətə) işdən çıxarılmalarının sayı ilə ölçülür.
Dövriyyənin nisbi göstəricisi - kadr dəyişikliyi əmsalı - birbaşa dövriyyə ilə əlaqəli səbəblərə görə (öz xahişi ilə, əmək intizamının pozulmasına görə) işdən çıxan işçilərin sayının işçilərin orta sayına nisbəti kimi müəyyən edilir (bax bölmə). 8.8.4).
Təşkilatlar dövriyyənin səviyyəsini aşağıdakı tədbirlərlə azalda bilər: əməyin və istehsalın təşkilinin təkmilləşdirilməsi, monoton, aşağı ixtisaslı əməyin azaldılması, iş şəraitinin yaxşılaşdırılması, iş yerlərində işin məzmunu ilə ixtisaslar, fərdi qabiliyyətlər və fərdi qabiliyyətlər arasındakı uyğunsuzluğun aradan qaldırılması. işçilərin maraqları, kadrların peşəkar yüksəlişinin təşkili və təkmilləşdirilmiş ixtisasartırma sistemi, mənzil və digər məişət şəraitinin yaxşılaşdırılması, əmək haqqının və əməyin həvəsləndirilməsinin yaxşılaşdırılması, gənc işçilərin uyğunlaşması üçün xüsusi tədbirlər.
Dövrün səbəblərini - ayrı-ayrı işçilərin və ya peşəkar qrupların işdən çıxarılmasının dərhal səbəblərini müəyyən etmək vacibdir, bunları aşağıdakı kimi qruplaşdırmaq olar:
İstehsal və iqtisadi şəraitdən (iş şəraiti və təşkili, iş saatı, qazanc, təhsil və bacarıqların artırılması imkanlarının olmaması) narazılıq;
yaşayış şəraitindən (mənzil, mədəni və tibbi xidmət, məktəbəqədər uşaq müəssisələri ilə təminat, nəqliyyat və s.) narazılıq;
Şəxsi motivlər (evlilik, uşağın doğulması və s.);
Digər motivlər.
Dövriyyə motivlərinin öyrənilməsi işdən çıxan işçilərin müsahibələri və ya sorğuları vasitəsilə həyata keçirilə bilər.
Dövriyyə göstəriciləri daxili olaraq işdən çıxma göstəriciləri ilə əlaqələndirilir - işçilərin işdən icazəsiz kənarlaşmalarının sayı.
İşdən çıxmağın hesablanması üçün standart düsturlar aşağıdakılardır:
A = Dp/(ND) və ya A = Рп/Р,
burada D - işdə olmama səbəbindən müəyyən müddət ərzində itirilmiş iş günlərinin sayı; D - iş günlərinin sayı; N - işçilərin orta sayı; Рм - buraxılmış saatların ümumi sayı; P - cədvələ uyğun olaraq iş saatlarının ümumi sayı.
İşdən çıxma əhəmiyyətli xərclərə gətirib çıxarır ki, bunlara aşağıdakılar daxildir: (a) işçinin iş yerində faktiki mövcudluğundan asılı olmayaraq məcburi olan bir sıra ödənişlər; (b) işdən kənarda qalan işçini əvəz edən işçiyə əlavə iş vaxtının ödənilməsi; (c) avadanlığın dayanması ilə bağlı itkilər, əmək məhsuldarlığının itirilməsi və s.
Dövriyyə və işdən yayınma ilə yaxından əlaqəli qiymətləndirmənin bir şəkildə ifadə edilən şikayətlər və narazılıqlar kimi dolayı formalarıdır. Təbii ki, şikayətlər və narazılıqlar heç də həmişə kadrların idarə olunması məsələləri ilə bağlı olmur. Onlar təşkilatın fəaliyyətinin müxtəlif sahələrinə aid ola bilər. Amma istənilən halda şikayətlərin sayının artması və obyektivliyi işdən narazılıqdan xəbər verir ki, bu da öz növbəsində işdən yayınma və dövriyyənin artmasına səbəb olur. Bu amillər təşkilatda işçilərin işindən məmnunluğunun artırılmasına şərait yaratmaqda kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin nə qədər səmərəli olduğunu göstərən göstəricilərdir.
Aşağıdakı göstəricilərə görə HR işçilərinin iş keyfiyyətini qiymətləndirmədən təşkilatın fəaliyyətinin kadr komponentinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi natamam olacaqdır:
Təşkilatın ştat cədvəlində nəzərdə tutulmuş işçilərin sayını seçmək üzrə öhdəliklərin yerinə yetirilməsi;
Təşkilatın tələb olunan peşə, ixtisas və ixtisasa malik rəhbər, mütəxəssislər və işçilərlə təmin edilməsi üzrə öhdəliklərin yerinə yetirilməsi;
Kadr sənədlərinin tərtib edilməsinin müəyyən edilmiş qaydasının pozulması hallarının sayı (əmək müqavilələri, pensiya işləri, əmək kitabçaları, arayışlar, hesabatlar və s.);
Menecerlərin və mütəxəssislərin vəzifələrinə yüksəldilməsi üçün tam hüquqlu ehtiyatın təmin edilmə dərəcəsi;
Müəyyən edilmiş hesabatların vaxtında və yüksək keyfiyyətlə icrası;
Kadrlar xidməti işçiləri tərəfindən əmək intizamının pozulması, o cümlədən onlara həvalə edilmiş vəzifələri yerinə yetirməməsi, qanunsuz istifadə hallarının sayı
Hüquqlardan istifadə;
İşçilər tərəfindən əmək intizamına riayət olunmasının yoxlanılması və təhlili cədvəlinin pozulması hallarının sayı;
Təşkilatın fəaliyyətinin perspektivləri, təşkilatın işçiləri üçün təlim və təkmilləşdirmə proqramları nəzərə alınmaqla təşkilatın mütəxəssislərə ehtiyacının formalaşdırılması proqramının həyata keçirilmə dərəcəsi;
Təşkilatın şöbələri ilə insan resursları departamenti arasında əməkdaşlıq dərəcəsi;
Kadr siyasətinin həyata keçirilməsi üçün təkliflərin səmərəliliyi.
Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin
Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.
Oxşar sənədlər
Yeməkxana avadanlıqlarının seçilməsi, illik dövriyyənin, istehsal və paylama xərclərinin hesablanması. Əmək xərclərinin hesablanması, vahid sosial verginin müəyyən edilməsi. İctimai iaşə müəssisəsinin ümumi gəlirinin, mənfəətinin və rentabelliyinin hesablanması.
kurs işi, 21/04/2012 əlavə edildi
Pərakəndə ticarət dövriyyəsinin mahiyyəti, mənası, tərkibi, planlaşdırılması. Ehtiyatların müəyyən edilməsi, onların normalaşdırılması və təsnifatı. Əmək haqqı fondunun planlaşdırılmasının xüsusiyyətləri, istehsal və paylama xərcləri. Ümumi gəlirin və mənfəətin hesablanması.
kurs işi, 25/03/2015 əlavə edildi
istehsalın iqtisadi səmərəliliyinin müəyyən edilməsi, istehsalın standart səviyyəsinin, xalis və ümumi gəlirin hesablanması; gəlirlilik anlayışı. Kənd təsərrüfatı məhsullarının keyfiyyəti və işin keyfiyyəti, istehsalın səmərəliliyinin artırılması istiqamətləri.
xülasə, 07/04/2010 əlavə edildi
İtalyan restoranı "Buono"nun maliyyə və iqtisadi xüsusiyyətləri, xidmətlər bazarının təhlili. Müəssisənin dövriyyəsinin və ümumi gəlirinin hesablanması. İstehsal və paylama xərclərinin məsrəf maddələri üzrə hesablanması. İqtisadi səmərəliliyin müəyyən edilməsi.
kurs işi, 12/15/2014 əlavə edildi
Müəssisə məhsullarının istehsalı və satışının və onlara təsir edən amillərin təhlili. Kommersiya məhsullarının maya dəyərinin meyarları. Müəssisənin gəlirlilik səviyyəsinin müəyyən edilməsi. Elektronika zavodunda əmək məhsuldarlığının və əmək haqqının təhlili.
mücərrəd, 25/08/2009 əlavə edildi
Ticarət təşkilatının dinamikasının, dövriyyənin strukturunun, ümumi gəlirinin və bölgü xərclərinin təhlili. Müasir müəssisənin iqtisadi səmərəliliyinin öyrənilməsi. Şirkətin iqtisadi və maliyyə fəaliyyəti. Saturn MMC-nin mənfəətinin və rentabelliyinin müəyyən edilməsi.
test, 25/01/2015 əlavə edildi
İqtisadi təhlilin üsul və üsulları. Təsərrüfat fəaliyyətinin təhlilində iqtisadi məlumatların emalı üsulları. “FIRST” ticarət müəssisəsinin dövriyyəsinin, mənfəətin yaradılmasının və rentabelliyinin qiymətləndirilməsi, ümumi gəlirin hesablanması, bölgü xərcləri.
kurs işi, 01/19/2012 əlavə edildi
Əmtəə ehtiyatlarının strukturu. İstehsal ehtiyatlarından istifadənin təhlili. Əməliyyat səmərəliliyinin artırılması üçün ehtiyatların qiymətləndirilməsi. Planlı göstəricilərin hesablanması metodikası. İstehsalın səmərəliliyinin artırılması üçün ehtiyatların həyata keçirilməsi üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanması.
dissertasiya, 04/13/2014 əlavə edildi
"Müəssisənin kadr xidməti və kadrların idarə edilməsi", 2010, N 10
Əvvəlki materiallarda kadrlar şöbələrinin ayrı-ayrı işçilərinin işini necə qiymətləndirə biləcəyinizdən danışdıq. Ancaq bu problemi tam həll etmək üçün bütün kadrlar şöbəsinin işini qiymətləndirmək üçün bir sistem hazırlamaq lazımdır. Onun həlli ümumi HR strukturuna daxil olan xüsusi vəzifələr üçün performans göstəricilərini düzgün seçməyə və strukturlaşdırmağa imkan verəcəkdir. Əslində, bir bölmənin işini qiymətləndirmək üçün meyarlar yaradaraq, bütün şöbənin və ya bölmənin işinə cavabdeh olan onun rəhbərinin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün meyarlar əldə edirik.
Haradan başlamaq lazımdır?
Həmişə olduğu kimi, hədəflərinizlə başlamaq lazımdır. Bu halda bölmənin vəzifələrini müəyyən etməliyik. Onları müəyyən etmək üçün onların bütün müəssisə üçün nə olduğunu, onun inkişaf strategiyasının nə olduğunu başa düşmək vacibdir.
Məhz bütün şirkətin hədəf parametrləri bir növ tuning çəngəlidir, ona uyğun olaraq strukturuna daxil olan bütün bölmələrin əsas hədəf parametrləri tənzimlənir.
Misal üçün, müəssisə yeni biznes sahələrinin və ya mövcud sahənin açılması yolu ilə həyata keçirilən aktiv biznesin inkişafına yönəldilə bilər. Bu ssenarinin ən çox yayılmış variantları:
- həm istehsal baxımından, həm də distribütor biznesin inkişafı üçün yeni mal və xidmətlərin axtarışı və inkişafı;
- öz mağazalar şəbəkənizi açmaq və ya mövcud pərakəndə satış şəbəkəsini fəal şəkildə genişləndirmək;
- müəssisənin regional bazarlara aktiv şəkildə daxil olması üçün filiallar şəbəkəsinin və ya uzaq anbarların açılması və ya inkişafı və s.
İkinci seçim, müəssisənin artıq müəyyən bir inkişaf mərhələsini və ya "sıçrayış" mərhələsini keçdiyi və yuxarıda göstərilən vəzifələri yerinə yetirdiyi zamandır. Qarşıdakı dövr üçün isə onun vəzifəsi əldə olunanları qorumaq və inkişaf etdirmək, biznes proseslərini sistemləşdirmək, böyük strukturun işini təbii ki, bununla da dayanmadan təşkil etməkdir. Ola bilər ki, məsələn, yeni pərakəndə satış məntəqələrinin açılması davam etsin, lakin onların sayı birinci mərhələdə olduğundan xeyli az olacaq. Əsas məqsəd isə mövcud sistemin səmərəliliyini artırmaq olacaq.
HR xidməti, əlbəttə ki, bütün HR proseslərini həyata keçirərkən, müəssisənin strateji məqsədlərinə çatması üçün yerinə yetirilməli olan ən yüksək prioritet HR vəzifələrini vurğulayacaqdır.
Şirkətin inkişafının birinci ssenarisində kadrların seçilməsi, yeni gələnlərin uyğunlaşdırılması və onların təlimi kimi HR prosesləri HR departamenti üçün prioritetlərə çevriləcək.
İkinci ssenaridə kadrların idarə edilməsi strukturunun sistemləşdirilməsi, kadrların hazırlanması, onların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması, kadr ehtiyatının formalaşdırılması, HR proseslərinin avtomatlaşdırılması vəzifələrinin yenilənməsi tələb olunacaq.
Beləliklə, müəssisənin məqsədləri həm təşkilati strukturuna, həm də əsas iş məqsəd və vəzifələri üçün prioritetlərinə təsir edərək kadrlar şöbəsinin məqsədlərini təşkil edir.
Şirkətin kadr xidmətinin strukturuna və onun ştat cədvəlinə nəzər saldıqda, əksər hallarda müəssisənin bütövlükdə hansı məqsədlərlə üzləşdiyi barədə nəticə çıxarmaq olar.
Bir qayda olaraq, kadrlar şöbəsində ilk hədəf ssenaridə işə qəbul şöbəsi/kadr seçimi şöbəsi müstəqil struktur HR bölməsinə ayrılır.
İkinci halda, şöbə strukturunda qiymətləndirmə şöbəsi görünə bilər və ya ən azı kadrların qiymətləndirilməsi meneceri, təlim meneceri və ya korporativ təlim meneceri olacaq.
Müəssisələrin özlərinə iddialı biznesin inkişafı məqsədləri qoyaraq, lazımi nəticələrə nail olmaq üçün kifayət olduğuna inanaraq, 1-2 işəgötürəndən ibarət kadr xidməti təşkil etdikdə vəziyyətləri təhlil etmirik.
Beləliklə, ara nəticələri ümumiləşdirək.
Bütün HR departamenti üçün performans meyarlarını hazırlamağa başladıqda, biz müəssisənin məqsədlərinə əsaslanaraq şöbə üçün məqsədləri formalaşdırır və HR prosesləri üçün prioritetləri təyin edirik və ya onların çəkisini müəyyənləşdiririk.
İnsan resursları departamenti üçün performans göstəriciləri
Tutaq ki, bizim virtual kadr xidmətimiz xüsusi bölmələrin olmadığı, lakin aşağıdakı mütəxəssislərin olduğu bir strukturdur:
- İşə Qəbul Xidmətinin rəhbəri;
- işə qəbul üzrə menecer vakant vəzifələr üçün mütəxəssislərin axtarışı və seçilməsi tapşırıqlarını yerinə yetirir və yeni gələnlər üçün uyğunlaşma proqramını həyata keçirir;
- kadrların qiymətləndirilməsi meneceri müəssisənin mütəxəssislərinin qiymətləndirilməsi üçün tapşırıqları yerinə yetirir, iş profilləri yaradır, qiymətləndirmə proqramlarını hazırlayır, vəzifələrə namizədlərin qiymətləndirilməsi üçün qiymətləndirmə vasitələri yaradır, müəssisənin kadr ehtiyatı üçün təkliflər hazırlayır;
- korporativ biznes təlimçisi/kadr hazırlığı meneceri;
- İnsan resursları üzrə menecer.
Bu halda, işçi heyətinin sayını göstərmirik, çünki bu, müəssisənin ölçüsündən və konkret HR tapşırıqlarının həcmindən asılıdır.
Müvafiq olaraq, tam HR dövrü ilə şöbənin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi xüsusi proseslərin həyata keçirilməsinin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsindən ibarət ola bilər.
Eyni zamanda, KPI-nin bir hissəsi şöbə müdirinin işini qiymətləndirmək üçün istifadə edilə bilər, bir hissəsi isə kadrlar üzrə mütəxəssislərin vəzifələrinə ötürülür.
Kadrlar xidmətinin ümumi effektivliyi bir neçə əsas göstərici qrupu ilə təmsil oluna bilər və onların hər biri Cədvəl 1-də əks olunduğu kimi müəssisənin ümumi məqsədləri ilə əlaqələndirilməlidir.
Cədvəl 1
Kadrlar xidmətinin fəaliyyət göstəriciləri və onların müəssisənin məqsədləri ilə əlaqəsi
| N p.p. | Göstəricilər qrupu | Müəssisənin məqsədi |
| 1 | Yeni cəlbedici mütəxəssislər/avadanlıq müəssisə işçiləri işçilər, tələblərə cavab verir şirkətlər | Yeni biznes sahələrinin inkişafı və ya ümumiyyətlə biznesin inkişafı |
| 2 | Təhsil və inkişaf işçilər | 1. Artan səriştə üçün tələb olunan kadrlar biznesin daha da inkişafı müəssisələr. 2. Özünüzün formalaşması kadr ehtiyatı - "qızıl fond" təmin etməyə kömək edən şirkət müəssisənin sabitliyi və onun davamlılıq |
| 3 | Stimulyasiya və motivasiya kadr | 1. Kadrların saxlanması və saxlanması. 2. İşin səmərəliliyinin artırılması işçilər |
Birinci qrup göstəriciləri ətraflı nəzərdən keçirək (yeni mütəxəssislərin cəlb edilməsi/müəssisənin şirkətin tələblərinə cavab verən işçilərlə komplektləşdirilməsi).
Bu qrupa iki HR prosesinin qiymətləndirilməsi daxildir: yeni işçilərin işə qəbulu və işə qəbulu. Buna görə də biz iki əsas vəzifəni/funksiyanı vurğulayacağıq, onların nəticələrini qiymətləndirəcəyik (Cədvəl 2-ə bax).
cədvəl 2
Yeni gələnlərin işə qəbulu və uyğunlaşmasının qiymətləndirilməsi
| nəticə |
||||
| 1 | İşə qəbul planının icrası | |||
| N p.p. | indeks | Vəzifə | Dövrilik qiymətləndirmələr | Alqoritm/düstur hesablama |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | Avadanlıq dövlət müəssisələr | Direktor personal tərəfindən | ildə 1 dəfə | (Qəbul edilənlərin sayı illik işçilər / planlaşdırılmış miqdar ildə işçilər) x 100 |
| 2 | Performans plan seçim yolu ilə kadr bölmə | Nəzarətçi şöbəsi işə qəbul | Altı ayda bir dəfə | (Qəbul edilənlərin sayı üçün işçilər 6 ay / planlı kəmiyyət üçün işçilər 6 ay) x 100 |
| 3 | Performans plan seçim yolu ilə, formalaşmışdır üçün spesifik menecer | menecer seçim yolu ilə kadr/ işə götürən | ayda 1 dəfə/ rübdə 1 dəfə | (Qəbul edilənlərin sayı ayda işçilər və ya rüb/ planlaşdırılmış miqdar ayda işçilər və ya rüb) x 100 |
| 2 | Namizədlərin müəssisənin tələblərinə uyğunluğu | |||
| 1 | Yazışmalar yeni işçilər tələblər şirkətlər | Direktor personal tərəfindən | ildə 1 dəfə | (Yenilərin sayı işçilər, üçün işdən çıxarıldı uyğunsuzluq vəzifələr/ yeni sayı ildə işçilər) x 100 |
| 2 | Təşkilat iş inkişafı üzrə profillər vəzifələr | patron şöbəsi kadr/ rejissor personal tərəfindən nə vaxt yoxluq patron şöbəsi kadr | Altı ayda bir dəfə | (Kəmiyyət inkişaf etmişdir profillər / planlaşdırılmışdır kəmiyyət profillər) x 100 |
| 3 | İnkişaf profillər vəzifələr | menecer dərəcəsi ilə kadr | ayda 1 dəfə/ rübdə 1 dəfə | (Faktiki kəmiyyət inkişaf etmişdir profillər / planlaşdırılmışdır tələb olunan miqdar profillər) x 100 |
| 4 | Keyfiyyət seçilmişdir namizədlər | menecer personal tərəfindən | rübdə 1 dəfə | (İşdən çıxarılanların sayı üçün yeni işçilər təşəbbüs işəgötürən (hallar istisna olunur işçilərin ixtisarı görə daxili korporativ ilə vəziyyət) / yeni sayı işçilər) x 100 |
| Funksiya 1. Müəssisənin səriştəli mütəxəssislərlə komplektləşdirilməsi, şirkətin tələblərinə cavab verməsi, tələb olunan vaxt çərçivəsində - qiymətləndirmə prosesin səmərəliliyi. Bu göstəricilər idarəetmənin qiymətləndirilməsi üçün vacibdir proseslər və ən çox menecerlərin işini qiymətləndirmək üçün qərarlıdır HR departamentləri |
||||
| N p.p. | indeks | Vəzifə | Dövrilik qiymətləndirmələr və şərhlər | Alqoritm/düstur hesablama |
| 1 | Performans büdcə seçim kadr | Direktor personal tərəfindən (saat yoxluq vəziyyətdə direktorlar personal tərəfindən indeks Ola bilər müəyyən edilmişdir üçün patron şöbəsi kadr) | rübdə 1 dəfə | (Faktiki xərclər kadr seçimi üçün: xərclər daxildir cəlb etmək işə qəbul agentlikləri, içərisində reklam Media, internet ödənişi saytlar və resurslar internet vasitəsilə işə qəbul və s. / üçün planlaşdırılan xərclər kadr seçimi, girov qoydu büdcədə) x 100 |
| 2 | Xərc seçim üçün bir mütəxəssis | Nəzarətçi şöbəsi işə qəbul | Bu göstərici Ola bilər hesab olunur: 1) statistik, üçün nə qədər olduğunu təxmin edin fond şirkəti sərf edir birini seçmək üçün mütəxəssis (bu halda dövrilik müəyyən edilməmişdir və nəticələr hesablama üçün istifadə olunur istehsal standartlar); 2) normativ, olanlar. Nə qədər sərf etdi birini seçmək üçün mütəxəssis, Misal üçün, spesifik Kateqoriyalar: nəzarətçi, xətt meneceri və s. (bunun içində hal dövrilik hesablanmışdır məsələn, bir dəfə rübdə və ya altı ayda bir dəfə) | 1. Ümumi xərclər seçim/miqdar qapalı vakansiyalar və ya xərcləri müəyyən bir seçim Kateqoriyalar mütəxəssislər / bağlananların sayı müəyyən üçün vakansiyalar Kateqoriyalar mütəxəssislər 2. (Əsl seçim xərcləri mütəxəssislər / üçün planlaşdırılan xərclər mütəxəssislərin seçilməsi, girov qoydu büdcədə) x 100 |
| 3 | Kəmiyyət vakansiyalar, Bağlı menecerlər seçim yolu ilə kadr müəssisələr | Nəzarətçi şöbəsi işə qəbul | Altı ayda bir dəfə | (vakansiyaların sayı, işə götürənlər tərəfindən bağlandı müəssisələr / ümumi bağlananların sayı vakansiyalar) x 100 |
| 4 | Kəmiyyət vakansiyalar, Bağlı kadr agentlikləri | Nəzarətçi şöbəsi işə qəbul | Altı ayda bir dəfə | (vakansiyaların sayı, personal tərəfindən bağlanıb agentliklər / general bağlananların sayı vakansiyalar) x 100 |
| 5 | Kəmiyyət vakansiyalar, Bağlı mütəxəssislər kadr ehtiyat | Nəzarətçi şöbəsi işə qəbul | Altı ayda bir dəfə/ ildə 1 dəfə | (vakansiyaların sayı, qapalı daxili mütəxəssislər arasından müəssisələr kadr ehtiyatı / ümumi qapalı vakansiyalar) x 100 |
| 6 | Keyfiyyət kadr ehtiyat şirkətlər | Direktor personal tərəfindən | ildə 1 dəfə | (vakansiyaların sayı, qapalı daxili mütəxəssislər arasından müəssisələr kadr ehtiyatı / ümumi qapalı vakansiyalar) x 100 |
| 7 | İstifadəsi kadr ehtiyat | Nəzarətçi şöbəsi kadr və ya menecer dərəcəsi ilə kadr | Altı ayda bir dəfə | (vakansiyaların sayı, qapalı daxili mütəxəssislər arasından müəssisələr kadr ehtiyatı / ümumi qapalı vakansiyalar) x 100 |
| 8 | Performans son tarixlər seçim | Nəzarətçi şöbəsi işə qəbul | Altı ayda bir dəfə | (vakansiyaların sayı, Bağlı artıqlığı ilə planlaşdırılan tarixlər seçim / kəmiyyət plana uyğun vakansiyalar) x 100 |
| 9 | Performans son tarixlər seçim | menecer seçim yolu ilə kadr | rübdə 1 dəfə | (vakansiyaların sayı, ilə bağlandı plandan artıqdır son seçim tarixləri / vakansiyaların sayı plana görə) x 100 |
| Funksiya 2. Yeni gələnlər üçün uyğunlaşma proqramının hazırlanması və həyata keçirilməsi | ||||
| N p.p. | indeks | Vəzifə | Dövrilik qiymətləndirmələr və şərhlər | Alqoritm/düstur hesablama |
| 1 | İcra proqramlar uyğunlaşma bütünlüklə şöbələri müəssisələr | Direktor personal tərəfindən (saat yoxluq vəziyyətdə direktorlar personal tərəfindən indeks Ola bilər müəyyən edilmişdir üçün patron şöbəsi kadr) | Altı ayda bir dəfə (tercihen bir vəziyyətdə həyata keçirilməsi adaptiv proqramlar iz göstərici yox ildə, lakin 1 dəfə yarım ildə, ki, edə biləsən vaxtında təsir vəziyyətə, əgər hamısında yox şöbələri həyata keçirilir uyğunlaşma) | (Kəmiyyət bölmələr, hansında var idi uyğunlaşdırılması həyata keçirilmişdir yeni işçilər / kəmiyyət bölmələr, olanlar yeniləri dəvət olunur işçilər) x 100 |
| 2 | Keyfiyyət həyata keçirmək adaptiv proqramlar | menecer seçim yolu ilə kadr | rübdə 1 dəfə (təxmin indeks ilə mümkündür Sağ təşkil etmişdir hesabat sistemi uyğunlaşma üzrə, buradan aydın olur ki, işçi hər şeyi keçdi nəzərdə tutulmuşdur proqram adaptiv Hadisələr) | (Kəmiyyət işçilər, tam keçdi adaptiv proqram / yeni sayı işçilər) x 100 |
Tapşırıq 1. Müəssisəni tələb olunan vaxt çərçivəsində şirkətin tələblərinə cavab verən səriştəli mütəxəssislərlə təmin etmək.
Tapşırıq 2. Yeni gələnlər üçün uyğunlaşma proqramının hazırlanması və həyata keçirilməsi.
İndi bir şöbənin işini qiymətləndirmək üçün hansı xüsusi göstəricilərdən istifadə edilə biləcəyinə və bu göstəricilərin bu biznes proseslərinin həyata keçirilməsində iştirak edən bütün şöbə işçilərinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsinə necə təsir göstərə biləcəyinə baxaq.
Nəyi qiymətləndirə biləcəyimizdən başlayaq:
- nəticə - faktiki kadrlar;
- işə qəbul və uyğunlaşma prosesinin özünün təşkili keyfiyyəti və əslində bu proseslərin idarə edilməsi.
Cədvəl 2-dən göründüyü kimi, şöbənin işə qəbul və uyğunlaşma funksiyaları üzrə fəaliyyət göstəricilərini müəyyən edərkən, şöbənin işinin nəticəsi hər bir işçinin əməyindən ibarət olduğundan, hər bir vəzifə üzrə fəaliyyət göstəricilərini də müəyyən etdik.
Şöbəsinin işini kadr baxımından qiymətləndirərkən ən vacib HR menecerinin - HR direktorunun göstəricilərini ümumiləşdirək və bir daha nəzər salaq:
- Müəssisə kadrları.
- Yeni işçilərin şirkət tələblərinə uyğunluğu.
- İşə qəbul büdcəsinin icrası.
- Şirkətin kadr ehtiyatının keyfiyyəti.
- Müəssisənin bütün şöbələrində uyğunlaşma proqramının həyata keçirilməsi.
Ola bilsin ki, siyahının yalnız 4-cü maddəsi ilk baxışdan bütün digərləri ilə uyğun gəlmir. Lakin işə qəbul həm də daxili ola bildiyi üçün biz qəsdən şirkətin istedad fondunun keyfiyyət göstəricisini daxil etdik. Təbii ki, bunu başqa bir prosesə aid etmək olar: qiymətləndirmə, təlim və inkişaf. Bununla belə, kadr ehtiyatı öz-özünə mövcud deyil, konkret nəticələrə nail olmaq üçün yaradılır - kadrların peşəkar səriştəsinin artırılması və kadrların daxili təşviqinin təşkili ilə bütövlükdə müəssisənin inkişafı - buna görə də hesab edilə bilər. həm kadrların inkişafının zəruri komponenti, həm də kadr seçimi prosesinin struktur elementi kimi. Axı, kadr ehtiyatının mövcudluğunun yekun nəticəsi müəssisənin gələcək inkişafı məqsədilə yeni vəzifələrdə olan mütəxəssislərin bilik və bacarıqlarından istifadə edilməsidir.
Əgər yuxarıdan aşağıya tabeçilik iyerarxiyasını nəzərdən keçirsək, görərik ki, xidmət strukturuna daxil olan hər bir şöbə və ya kadrların seçilməsi və uyğunlaşdırılması üzrə tapşırıqların icrasında iştirak edən vəzifə bütün şöbənin fəaliyyət göstəriciləri ilə bağlıdır. , HR direktoru rəhbərlik edir. Buna görə də, bir şöbənin işini qiymətləndirmək üçün performans göstəricilərini seçərkən, həm ayrı bir prosesi qiymətləndirmək, həm də müəyyən bir mütəxəssisin işini qiymətləndirmək üçün göstəriciləri formalaşdıra biləcəksiniz.
V. Strygina
CEO
konsaltinq şirkəti "Business Factor",
aparıcı ekspert və metodist
layihəsi "Hazır həllər mağazası
HR mütəxəssisləri üçün"
Müştərilərlə əlaqə saxlamaq və ərzaq məhsullarının satışı ilə məşğul olan bir müəssisənin müştəri xidməti şöbəsindən nümunə götürərək qrupun effektivliyini nəzərdən keçirək. Müştəri xidməti şöbəsi menecerdən, onun müavinindən və bilavasitə ona hesabat verən müştəri xidmətləri üzrə menecerlərdən, mütəxəssislərdən və PC operatorlarından ibarətdir.
Şöbənin vəzifəsi istehsal olunan məhsulların satışını təşkil etmək, birbaşa və telefon satışından istifadə etməklə müştərilərə xidmət göstərmək, sahələrdə müştərilərə səyahət etmək, satış planlarını tərtib etmək, planların icrasını təhlil etmək, müəssisənin inkişafına mənfi təsir göstərən amilləri müəyyən etmək, müəssisənin inkişafına mənfi təsir göstərən amilləri müəyyən etməkdən ibarətdir. satış nöqtələrində marketinq, satış bazarının genişləndirilməsi və s. d.
Səmərəlilik meyarları yerinə yetirilən tapşırıqların növü ilə tamamilə müəyyən edilir, buna görə də bütün qrupların fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün tətbiq oluna bilən universal xüsusiyyətləri müəyyən etmək çox problemlidir.
Qrupun effektivliyi üçün həlledici amillər birinci fəslin 1.2-ci bəndində sadalanan amillərdir. Bu amillərin METRO Cash and Carry MMC-də müştəri xidməti şöbəsinə təsirini nəzərdən keçirək.
Band ölçüsü. Bizdə isə şöbə 12 nəfərdən ibarətdir. Prinsipcə, bu, işçilərin optimal sayıdır, onların funksiyaları üst-üstə düşmür və məsuliyyətləri aydın şəkildə müəyyən edilir.
Qrupun tərkibi. Müştəri xidməti şöbəsində üç qeyri-rəsmi qrupu ayırd etmək olar: rəhbər işçilər, menecerlər və mütəxəssislər. Onları vəzifə öhdəliklərinin, verilən tapşırıqların və tələblərin oxşarlığı birləşdirir. Qeyri-rəsmi bir qrupda, bir qayda olaraq, tapşırıqların öhdəsindən daha yaxşı gəlməyə kömək edən mehriban bir atmosfer yaradılır. Eyni zamanda, şöbə daxilində qeyri-rəsmi qruplar bir-biri ilə səmərəli qarşılıqlı əlaqədə olur və lazım gəldikdə ümumi tapşırıqları yerinə yetirirlər.
Məsələn, müəssisənin onuncu ildönümü üçün şöbə müdirləri öz təşəbbüsləri ilə "Şirkətin inkişaf mərhələləri və ya necə böyüdük" mövzusunda təqdimat hazırladılar.
Qrup normaları. Müştəri xidməti şöbəsində əsas qrup normaları: məqsədlərə nail olmaq; gəlirlilik; kollektiv iş; planlaşdırma; nəzarət; Peşəkar təlim; yeniliklər; müştəri ilə əlaqə; dürüstlük
Tədqiqat qrupunda sadalananlarla yanaşı, qarşılıqlı yardım, korporativ etika, məlumatların açıqlanmaması kimi əlavə normalar formalaşdırılıb.
Qrup birliyi. Şöbə daxilində qeyri-rəsmi qrupların olmasına baxmayaraq, deyə bilərik ki, müştəri xidmətləri departamenti sıx bağlı bir komandadır. Komandada praktiki olaraq heç bir münaqişəli vəziyyət yoxdur və mübahisəli məsələlər yaranarsa, münaqişələrə səbəb olmadan, müavin və ya menecer tərəfindən həll edilir. Onu da vurğulamaq lazımdır ki, qrup üzvləri həmişə bir-birlərinə kömək etməyə hazırdırlar və müntəzəm olaraq asudə vaxtlarını birlikdə keçirirlər. Yüksək dərəcədə birləşmənin mənfi nəticəsi qrup həmfikirliyidir.
Qrup həmfikirliyi. Komandada dolayısı ilə heç kimin maraqlarına toxunmayan orta səviyyəli qərar qəbul etmək problemi var. Bəzən menecerlərin səmərəliliyini artırmaq üçün mütəxəssislər iş vaxtını müştərilərə baş çəkmək və ya xidməti yaxşılaşdıran dəyişiklikləri tətbiq etmək üçün satış meneceri kimi çıxış etmək məcburiyyətində qalırlar.
İdeal olaraq, onlar özləri xidməti yaxşılaşdırmaq üçün təkliflər verirlər.
Qrup üzvü statusu. Bu qrupda qrup üzvləri arasında status bölgüsü ağlabatan və ədalətlidir. Bu, qrup üzvlərinin menecerlərin, mütəxəssislərin və liderlərin statusunu belə tanımasından irəli gəlir, bununla bağlı heç bir münaqişəli vəziyyət yaranmayıb.
Qrup üzvlərinin rolları. Bu qrupda (müştəri xidməti şöbəsi) insanlar müəyyən bir mühitdə müxtəlif dərəcədə təzahür edən bir neçə rolu yerinə yetirə bilirlər, bundan əlavə, hər bir şəxs vəzifə öhdəliklərinə və qrup daxilindəki roluna uyğun olaraq müəyyən rol oynayır. Qrupdakı rollar dəsti işin məhsuldarlığına böyük təsir göstərir, lakin onların uyğunluğu daha əhəmiyyətlidir:
- 1. Qrup üzvlərinin rollarını yerinə yetirilən tapşırıqların növlərinə uyğunlaşdırın.
- 2. “İş” rollarının qrupda yerinə yetirilən və insana xas olan rollara uyğunluğu.
- 3. Konkret işçinin rollarının digər qrup üzvlərinin rollarına uyğunluğu.
Liderin vəzifəsi qrupdakı insanların davranış xüsusiyyətlərini və meyllərini görmək və onlardan işlərində istifadə etməkdir. Və bu qrupda lider bu vəzifənin öhdəsindən gəlir.
Tapşırıq (tapşırıq). Tapşırığın qrup üçün başa düşülən olub-olmaması, liderin tapşırığı necə konkret və qəti şəkildə tərtib etməsindən asılıdır. İnsan ondan nə tələb olunduğunu bilirsə, istənilən iş sadələşir.
Bu qrupda biz liderə və menecerlərə vəzifəni mümkün qədər konkret şəkildə tərtib etməyi, onun vacibliyini vurğulamağı, həmçinin işçilərin şirkətin fəaliyyətinə marağı stimullaşdırmaq üçün yeni və ya daha mürəkkəb işlərin görülməsinə etibar etməyi tövsiyə edə bilərik.
Motivasiya. Satış departamentində əsas motivasiya üsulları işçilərin mükafatlandırılması və peşəkar inkişafıdır. Bizim vəziyyətimizdə müəssisədə təkmilləşdirmə kifayət qədər inkişaf etdirilmir, çünki bütün növ təlimlər işçilərin özləri tərəfindən vaxt itkisi kimi qəbul edilir.
Səmərəlilik amillərinin təhlili göstərdi ki, onların çoxu ikili xarakter daşıyır, yəni. daxildir...
20 il sonra D.Makqreqor və onun həmkarları sənayedə menecerlərin təkmilləşdirilməsini öyrənməyə başladılar.
İdarəetmədə effektiv komandalar haqqında biliklərin inkişafına əhəmiyyətli töhfə verən digər alim prosesə və komandanın daxili dinamikasına diqqət yetirərək effektiv komandaların xüsusiyyətlərini müəyyən edən R.Likert olmuşdur. K.Argyris təşkilatda fərdin fərdi inkişafına iş situasiyasının növünün təsirinə diqqət yetirmişdir.
Əgər əməl edilərsə, mütləq effektiv komandanın yaradılmasına səbəb olacaq qaydalar toplusu ilə çıxış etmək mümkün deyil.
Komandanın uğurunun səbəbləri daha mürəkkəbdir və onları sadəcə bir sıra təlimatlara əməl etməklə məhdudlaşdırmaq olmaz. Səmərəlilik dedikdə nə nəzərdə tutulur? Bu, sadəcə məqsədlərinizə çatmaqdır? Komanda üzvlərinin fərdi nailiyyətləri bir-biri ilə necə müqayisə olunur? Komanda üzvləri arasında şəxsi məmnunluq komandanın effektivliyinə necə kömək edir?
Effektiv komanda işinin əsas elementlərinə aşağıdakılar daxildir:
- -komanda üzvlərinin şəxsi maraqlarının təmin edilməsi;
- -komandada uğurlu qarşılıqlı əlaqə;
- - komandaya tapşırılan problemlərin həlli.
Komandanın effektivliyi həm də növbəti addımdan - məqsədlərinə çatdıqdan sonra baş verənlərdən asılıdır. Təşkilatlarda komandaların işinin müşahidələri göstərir ki, enerjinin çoxu, hətta hamısı xarici vəzifənin həllinə (nəyə, nə vaxt, hansı vasitə və resurslarla nail olmaq lazımdır) yönəldilmişdir.
Təbii ki, bu vacibdir, lakin biz prosesi (komandanın necə işləyəcəyini) və münaqişələrin istisna oluna bilməyəcəyini unutmamalıyıq. Məsələn, hətta öz məqsədlərinə çatmış komanda üzvlərinin fikirləri ziddiyyətlidirsə və öz təşkilatından o qədər məyusdur ki, başqa iş axtarmaq niyyətindədirsə, çətin ki, effektiv hesab edilə bilər.
Buna görə də, komandanın effektivliyinin əlavə göstəriciləri kimi, onun üzvlərinin yeni vəzifələri yerinə yetirməyə hazır olma dərəcəsini və birlikdə işləməyi davam etdirmək istəyinin olub olmadığını nəzərdən keçirə bilərik.
Komandanın inkişaf səviyyəsini bu və ya digər parametrə görə qiymətləndirməklə, effektivliyin ümumi qiymətləndirilməsini müəyyən etmək olar ki, bu da bir neçə qrupu onların qarşılıqlı təsirinin effektivliyinə görə müqayisə etməyə imkan verəcəkdir.
Komanda işinin qiymətləndirilməsi sistemi 25 qiymətləndirmə kateqoriyasını birləşdirir. Komanda işinin qiymətləndirilməsi metodologiyası təşkilatda özünüqiymətləndirmə üçün funksional modeldən istifadə etməyi təklif edən D.Maslovun əsərlərindən götürülmüşdür.
Gəlin bu qiymətləndirmə sistemini tədqiq olunan müştəri xidməti departamenti qrupuna tətbiq edək (Əlavə D).
Təşkilatda komanda işinin inkişaf səviyyəsi ümumi qiymətləndirmə ilə müəyyən edilir. Təşkilatda komanda işinin inkişafının beş səviyyəsini müəyyən etmək təklif olunur (Cədvəl 4). Bu yanaşma idarəetmə sistemində prioritet təkmilləşdirmələrə ehtiyac duyulan sahələri aydın görməyə imkan verir.
Cədvəl 4. Komanda işinin inkişaf səviyyəsinin müəyyən edilməsi
|
Komanda işinin vəziyyətinin xüsusiyyətləri |
||
|
İdarəetmə sistemsizdir, məqsədlər müəyyən edilməyib və ya çox qeyri-müəyyəndir. Gələcək inkişaf üçün biznesin aparılması prinsiplərinə köklü şəkildə yenidən baxmaq lazımdır |
||
|
Komanda işinin inkişaf potensialı var, lakin bu imkanlar zəif həyata keçirilir. Rəhbərlik məqsədləri dəqiq müəyyən etmək və komanda işinin inkişafı üçün strategiya hazırlamaq üçün təşəbbüs göstərməlidir |
||
|
Təşkilatda komanda işi başlanğıc mərhələsindədir. Məsuliyyət və səlahiyyətlərin verilməsi proseslərinə diqqət yetirmək lazımdır |
||
|
Əksər sahələrdə komanda işi inkişaf etdirilir. Təkmilləşmə sürətini saxlamaq və qalan problem sahələrini çevirməyə başlamaq lazımdır. İslahatların müsbət nəticələrini normativ sənədlərdə birləşdirmək lazımdır |
||
|
Komanda işinin bütün sahələrində maksimum nəticələr əldə edilmişdir, sistem istinaddır |
Tədqiq olunan şöbədə komanda işinin inkişaf səviyyəsinin ümumi qiymətləndirilməsi 74 olmuşdur. Nəticə etibarilə, şöbənin komandası IV inkişaf səviyyəsinə malikdir, onun xüsusiyyətlərini Cədvəl 4-də görmək olar.
Müştəri xidməti şöbəsinin beş meyarının hər biri üzrə komanda işinin qiymətləndirilməsinin əldə edilmiş nəticələrini diaqram şəklində təqdim edirik (şək. 1).
düyü. 1.
Meyarların nisbəti təxminən eyni oldu: təşkilati mühit - 16; məsuliyyət və səlahiyyət-15; proseslər - 16; tapşırıq-12; struktur-15.
Ən az işlənmiş meyar tapşırıq meyarı idi, yəni taktiki məqsədlərə nail olmaq üçün tapşırıqların olması, komandanın və bütövlükdə təşkilatın inkişafı strategiyasının hazırlanmasında komandanın iştirakı, yenidən qurulması ilə bağlı tapşırıqların olması. istehsal prosesləri və komanda.