Menaxhimi i ndryshimit është një domosdoshmëri jetike për organizatat moderne
Autor - kompani Himamalini Suresh. Burimi - www.thinkbn.com E drejta origjinale e autorit Think Business Networks Pvt. Ltd. Postuar me ne më 15/05/06.
Ky artikull përshkruan problemet e zakonshme të menaxhimit të ndryshimeve dhe ofron rekomandime për zgjidhjen e tyre.
1. VËSHTRIM I SHKURTËR
Dihet se kompanitë shpesh e gjejnë veten në situata të vështira dhe të pazakonta. Në mënyrë që të dalin me hijeshi prej tyre, kompanitë duhet të jenë fleksibël dhe të afta për të inovuar. Sot po përjetojmë një kohë ndryshimesh të mëdha. Ajo që ishte e drejtë dje nuk është më e drejtë sot, dhe askush nuk e di se çfarë do të ndodhë nesër. Bota po bëhet më komplekse dhe kërkon shumë nga ne. Si mundemi ne, si individë dhe si organizata, të përgatitemi për një të ardhme të panjohur? Përgjigja është se ne duhet të krijojmë të ardhmen tonë. Menaxhimi i ndryshimit do të thotë të fuqizoni organizatën tuaj në tërësi dhe secilin prej punonjësve të saj për të marrë përgjegjësinë për të ardhmen e tyre.
Në këtë artikull, ne do të shikojmë sfidat me të cilat përballen udhëheqësit sot kur përpiqen të zbatojnë ndryshimin dhe si t'i kalojnë ato sfida dhe të udhëheqin organizatat e tyre.
2. HYRJE
Organizatat në mbarë botën tani përballen me një treg më të trazuar dhe kërkesa në rritje nga aksionerët dhe klientët. Në këtë drejtim, shumë organizata po ristrukturohen. Ndryshimi është një proces i vazhdueshëm. Ashtu si një lumë që çon ujërat e tij në oqean, procesi i ndryshimit nuk ndalet kurrë. Ndryshimi i vazhdueshëm dhe i ndërthurur është bërë një domosdoshmëri jetike për korporatat. Nëse drejtuesit e kompanive duan të zënë një pozicion udhëheqës në treg sot, ata duhet të mësojnë t'i përgjigjen në mënyrë adekuate numrit në rritje të ndryshimeve në treg. Menaxherët duhet të rishikojnë strukturën ekzistuese të kompanive të tyre, politikat e përgjithshme të biznesit, mundësitë për të përdorur teknologjitë e reja dhe marrëdhëniet me punonjësit dhe klientët.
Shumica e organizatave janë të shqetësuara për atë që duhet ndryshuar për të përmirësuar funksionimin e kompanisë dhe cilësinë e produkteve të saj, por faktori njerëzor i lidhur drejtpërdrejt me zbatimin e këtyre vendimeve shpesh mbetet i pa adresuar. Për të zbatuar me sukses ndryshimet globale, kompanitë duhet të krijojnë një lidhje midis organizatës, punonjësit dhe ndryshimeve që prezantohen. Ky synim arrihet duke inkurajuar më shumë fleksibël marrëdhëniet brenda personelit të organizatës.
Ndryshimi është i pakëndshëm dhe nuk është e lehtë të përshtatesh me të. Por në të njëjtën kohë, ndryshimet janë jetike - ato përcaktojnë vetë jetën. Gjëja kryesore është të mësoni të pranoni ndryshimin, si nga pikëpamja profesionale ashtu edhe nga ajo personale.
Çfarë mendoni kur dëgjoni fjalën "ndryshim"?
3. PËRKUFIZIMI I MENAXHIMIT TË NDRYSHIMEVE
Siç përcaktohet në Fjalorin e Nëntë të Ri Kolegjial të Webster-it, "ndrysho" Do të thotë:
jep diçka pozicion të ndryshëm, jep smth. një drejtim apo kurs tjetër
të bëjë një zhvendosje nga një pozicion në tjetrin
modifikoj
transformoj, zëvendësoj, kaloj në një cilësi tjetër
fjalë "menaxhoj" përcaktuar si:
kontrollojnë ose drejtojnë me mjeshtëri
kryejnë funksione organizative, administrative dhe mbikëqyrëse
Në lidhje me organizatat, "ndryshim" nënkupton futjen e metodave dhe teknologjive të reja për të transformuar aktivitetet e organizatave në përputhje me kërkesat e tregut në ndryshim ose për të kapitalizuar mundësitë e krijuara të biznesit.
Menaxhimi i Ndryshimeve është një proces i strukturuar, detyra e të cilit është të propozojë dhe zbatojë ndryshime në përputhje me aftësitë teknike dhe ekonomike të organizatës. Procesi i "menaxhimit të ndryshimit" duhet të jetë i qëndrueshëm dhe të forcohet ose dobësohet në varësi të nevojave dhe rezultateve.
4. ÇËSHTJE TË LIDHUR ME NDRYSHIMET
Në mënyrë tipike, ndryshimi përfshin prezantimin e mënyrave të reja të punës dhe sjelljen e njerëzve të rinj. E gjithë kjo prek drejtpërdrejt të gjithë ata që janë pjesë e kësaj organizate. Për të menaxhuar me sukses ndryshimin, gjëja kryesore është të kuptohen pasojat e zbatimit të ndryshimeve për të gjithë pjesëmarrësit në proces. Si do të reagojnë punonjësit tuaj ndaj ndryshimeve që ju propozoni? A do t'i përqafojnë me entuziazëm këto ndryshime, apo do të jenë mosbesues, të frikësuar dhe t'i rezistojnë? Si të parashikoni të gjitha reagimet e mundshme dhe t'i menaxhoni ato? Kur planifikoni ndonjë ndryshim të rëndësishëm, sigurohuni që të merrni parasysh se si ato do të ndikojnë në stafin e organizatës suaj dhe klientët tuaj. Perspektiva të reja, ndryshime në prioritete, detyra dhe qëllime - e gjithë kjo nënkupton ndryshime serioze. E njëjta gjë mund të thuhet për normat e reja të biznesit, politikat dhe praktikat e reja, instalimin e pajisjeve të reja kompjuterike dhe ricaktimin e funksioneve në biznesin tuaj.
Problemet që dalin në këtë drejtim mund të shfaqen në mënyra të ndryshme, por ato kryesisht gjenden në aspektet e mëposhtme:
Menaxhimi- kalimi nga menaxhimi i një organizate duke përdorur metoda komanduese-administrative në metodat e menaxhimit që synojnë trajnimin dhe rritjen e motivimit të punonjësve.
Synimi- marrja e vendimeve të biznesit që synojnë bashkimin e punonjësve me një qëllim të përbashkët.
Përkushtim - krijimi i një mjedisi në të cilin çdo punonjës është i përkushtuar dhe i shqetësuar për të ardhmen e organizatës.
Rezistenca- një proces kompleks që ndikon drejtpërdrejt në rezultatet e ndryshimit, si pozitivisht ashtu edhe negativisht.
Secili nga problemet e mësipërme është njëkohësisht i pavarur dhe në të njëjtën kohë i lidhur ngushtë me të tjerët. Zgjidhja e ndonjë prej problemeve veç e veç nuk do të sjellë rezultate të qëndrueshme. Për të zbatuar me sukses ndryshimet në ekonominë e informacionit, organizata duhet të zgjidhë të gjitha problemet.
4.1 Manual
Dihet se shumë varet nga menaxhmenti dhe sot roli i tij në funksionimin e suksesshëm të një organizate po rritet. Është e pamundur të zbatohen ndryshime nëse vetë menaxhmenti i organizatës nuk është i mbushur me besim në nevojën për ndryshim dhe nuk është i përfshirë në mënyrë aktive në proces. Le të shohim se cili duhet të jetë roli i menaxherit në procesin e zbatimit të ndryshimit.
Liderët duhet të kenë konceptin e tyre të ndryshimit. Ata duhet të kenë një “model” të menduar që do ta përdorin si udhërrëfyes kur analizojnë situatën dhe planifikojnë ndryshimet e nevojshme.
Liderët duhet të kenë qëllime të qarta. Ata duhet të jenë të qartë se çfarë rezultatesh do të çojnë ndryshimet.
Udhëheqësit duhet të fillojnë zbatimin e ndryshimeve ku mund t'i kontrollojnë më lehtë dhe të parashikojnë pasojat e veprimeve të tyre.
Liderët duhet të jenë të vetëdijshëm se ndryshimet në situatë nga njëra anë do të sjellin ndryshime në situatën në tërësi. Ata duhet të jenë të gatshëm të përballen me pasojat e padëshiruara të veprimeve të tyre.
Detyra më e rëndësishme e një drejtuesi është të krijojë një atmosferë të favorshme për ndryshimet që do të prezantohen.
4.2 Qëllimi
Kur nuk jepet një drejtim specifik, rezulton se çdo punonjës duhet të interpretojë vetë situatën dhe të vendosë se si të veprojë. Rezultati i mundshëm i kësaj qasjeje do të jetë një grup profesionistësh shumë të aftë që bëjnë më të mirën e tyre, por duke e tërhequr organizatën në drejtime të ndryshme. Për rrjedhojë, menaxherët modernë duhet t'i kushtojnë më shumë vëmendje çështjeve të disiplinës, duke i dhënë organizatës drejtimin e dëshiruar të lëvizjes.
4.3 Angazhimi
Kur njerëzit thirren të bëjnë ndryshime, në fakt do të thotë se ata duhet të angazhohen me gjithë zemër. Burimet e kompanisë duhet të përkushtohen për të ndihmuar punonjësit të kuptojnë ndryshimet e ardhshme, duke i bindur ata për rëndësinë e këtyre ndryshimeve dhe për të përballuar rezistencën që do të lindë në mënyrë të pashmangshme. Sapo një udhëheqës të sigurojë njohuri dhe të krijojë mendësinë e duhur, rezistenca ndaj ndryshimit që vjen nga frika nga e panjohura do t'i hapë rrugën dëshirës për të marrë një rrugë të re dhe për të zbatuar në mënyrë aktive ndryshimin (shih figurën më poshtë).
4.4 Rezistenca
Rezistenca ndaj ndryshimit është e natyrshme në natyrën njerëzore. Çdo person, pra çdo organizatë, ekziston në realitetin e sotëm. Njerëzit janë të vetëdijshëm për vendin e tyre në këtë realitet dhe ndihen pak a shumë rehat në të. Futja e aftësive dhe njohurive të reja në një kompani nuk është një proces i lehtë. Njerëzit kanë frikë nga ndryshimi. Është detyra e drejtuesve që t'i dallojnë këto ndjenja dhe t'i menaxhojnë ato, duke i mbajtur të gjithë të informuar për qëllimet e kompanisë dhe se si njohuritë e reja mund të përfitojnë prej tyre.
Menaxhimi i rezistencës mund të përmirësohet nëse organizata njeh përfitimet e mundshme të rezistencës.
Rezistenca mund të jetë aleati juaj për të bërë ndryshimet që ju nevojiten. Ky është një proces shumë më kompleks sesa mund të duket në shikim të parë. Sigurohuni që i dini saktësisht arsyet e rezistencës. Jini këmbëngulës dhe zbuloni thelbin e tyre të vërtetë.
Jepini stafit tuaj një zë dhe inkurajoni një dëshirë të vërtetë për të qenë pjesë e ndryshimit. Me kalimin e kohës, do të fitoni më shumë vlerë duke shfrytëzuar aftësitë dhe energjinë e stafit tuaj dhe duke punuar si ekip për të arritur qëllimet e programit tuaj të ndryshimit. Duke i përfshirë punonjësit në proces dhe duke u ofruar atyre reagime, shumë vështirësi mund të kapërcehen dhe rezultati përfundimtar sigurisht që do të jetë shumë më domethënës sesa në rastin kur pjesëmarrja e punonjësve në ndryshime reduktohet në përdorimin me gjysmë zemre të "artit të teknikat e tregtisë.
5. BASHKËKORDINIMI I NDRYSHIMEVE ORGANIZATIVE TË SUKSESSHME
MOS KINI FRIKË NGA NDRYSHIMI!
Ndryshimi ofron mundësinë për të mbyllur më shumë marrëveshje... nëse jeni gati t'u ofroni ndryshime klientëve tuaj kur të vijë koha. Gjëja kryesore është që ju jeni gati t'i ofroni këto ndryshime klientëve përpara se ata vetë të kenë një nevojë të tillë. Bëjuni të ditur klientëve se jeni të vetëdijshëm për ndryshimet e ardhshme dhe se keni produkte dhe shërbime për t'i ndihmuar ata të përmbushin këto ndryshime. Por, përpara se të ofroni të ndihmoni të tjerët të bëjnë ndryshime, duhet të bëni sa më poshtë:
5.1 Analizoni biznesin tuaj
5.1.1 A. Ndani biznesin tuaj në 5 kategoritë e mëposhtme:
Produktet e prodhuara - mallra, shërbime, informacione, ide
Personeli - njerëzit, pagat
Burimet - pajisje, furnitorë
Aktivitetet - politikat, metodat
Klientët - aktualë, të mëparshëm dhe të ardhshëm
5.1.2 B. Bëni pyetje për secilën nga kategoritë e mësipërme:
A jemi në gjendje t'i përshtatemi ndryshimeve?
A besojnë ata që preken nga ndryshimet se ato janë të parëndësishme dhe të pakuptimta?
Si do t'i zbatojmë ndryshimet?
Si do t'i perceptojnë njerëzit e tjerë (jo të përfshirë në biznes) ndryshimet? Si do të dëshiroja që ata t'i perceptojnë ato? Çfarë mund të bëhet për këtë?
Kush do të jetë përgjegjës për zhvillimin?
Si do të përshtaten ndryshimet me ofertat tona aktuale?
Cilat do të jenë kostot e zbatimit të ndryshimit në aspektin e kohës, hapësirës, përpjekjes dhe parave?
Nëse nuk keni një përgjigje të kënaqshme për këto pyetje, atëherë ndryshimi mund të shkaktojë një revolucion. Injorimi i këtyre pikave do të ketë pasoja negative për biznesin tuaj. Vetëm kur të analizoni biznesin tuaj dhe të mblidhni informacionin e nevojshëm, do të jeni gati për mundësitë që sjell ndryshimi.
5.2 Tetë hapa drejt një revolucioni nga poshtë-lart
5.2.1 Hapi 1
Krijoni këndvështrimin tuaj (POV). Njihni ndryshimet që ndodhin në botë dhe mundësitë që lindin nga ato ndryshime. Krijoni SOW-in tuaj që është i besueshëm, konsistent, bindës dhe komercialisht i rëndësishëm. Filloni këtë udhëtim duke u ndjerë sikur ishte menduar të ishte. Mos kini frikë të prisni shumë.
5.2.2 Hapi 2
Shkruani një manifest. Infektoni të tjerët me idetë tuaja, demonstroni pashmangshmërinë e ndryshimit, apeloni për nevojat dhe aspiratat e përjetshme njerëzore, nxirrni përfundime të qarta për nevojën për të vepruar dhe për të kërkuar mbështetje. Trajtojeni manifestin tuaj si një virus. Do të duhet të rrisë autoritetin tuaj si një person që mendon dhe të kapë imagjinatën e njerëzve.
5.2.3 Hapi 3
Krijo një koalicion. Lëreni autoritetin tuaj personal të rritet në autoritetin e të gjithë ekipit - pushtoni, joshni dhe bindni të tjerët që t'ju ndjekin. Forconi pozicionin tuaj nga poshtë - sepse mundësitë e reja shpesh nuk përshtaten mirë në kornizat ekzistuese organizative.
5.2.4 Hapi 4
Identifikoni objektivat tuaja dhe gjeni momentin e duhur. Mendoni se kush në organizatën tuaj mund të thotë "po" dhe të jetë i vërtetë ndaj fjalës së tyre. Përdorni çdo mundësi për të promovuar specifikimet tuaja teknike, por jini të përgjegjshëm kur zgjidhni momentin e duhur. Dhe gjithmonë keni gati një fjalim bindës.
5.2.5 Hapi 5
Bashkëzgjedhni dhe balanconi. Ofertat fitimprurëse janë jetike për fushatën tuaj. Lërini njerëzit t'ju shohin si një katalizator për ndryshim.
5.2.6 Hapi 6
Gjeni një përkthyes. Gjeni dikë që ndan vizionin tuaj për të ardhmen dhe mund të bindë më mirë njerëzit me ndikim për të. Kjo do t'u japë njerëzve mundësinë për të parë projektin tuaj nga një anë tjetër/më e mirë.
5.2.7 Hapi 7
Arritni rezultate pak nga pak, por menjëherë dhe shpesh. Filloni pak! Përpjekja për të organizuar përpjekjet nuk do t'ju çojë askund nëse nuk mund të tregoni se idetë tuaja në të vërtetë funksionojnë. Pyesni veten: "Çfarë duhet për të arritur rezultate shpejt?"
5.2.8 Hapi 8
Të ndara; filtër; bashkohen. Vepro! Bëjeni eksperimentin tuaj realitet. Ajo duhet të zërë rrënjë në të gjithë organizatën, dhe së shpejti fidanët e rinj do të transformojnë peizazhin.
5.3 Shembull i zbatimit të suksesshëm të ndryshimeve
Një shembull klasik i ndryshimit të suksesshëm përmes menaxhimit efektiv është Motorola, gjiganti global i komunikimit. Grupi i Teknologjisë Hapësinore dhe Sistemeve në Motorola zbatoi gradualisht një projekt për të ndryshuar mënyrën se si ne punojmë, përkatësisht prezantimin e ekipeve vetë-menaxhuese. Shtysa për organizimin e këtij projekti ishin bisedat me punonjësit, si dhe nevoja urgjente për përmirësimin e cilësisë së produkteve dhe uljen e kohës së ciklit të prodhimit. Si rezultat i diskutimeve të gjera dhe zbatimit të kujdesshëm të këtyre ndryshimeve, Motorola ishte në gjendje të arrinte një normë produkti me defekt prej vetëm 22 për milion njësi, nga 750 për milion përpara se të futeshin ndryshimet - një përmirësim i rëndësishëm për çdo standard!
Në fund të fundit, janë vetë njerëzit që bëjnë ndryshimet. Janë njerëzit që kontrollojnë ngjarjet, dhe janë njerëzit në kompaninë tuaj që do të bëjnë ndryshime në to. Megjithatë, kjo ka shumë të ngjarë të ndodhë nëse menaxhmenti diskuton ndryshimet e planifikuara me punonjësit. Organizatat që zbatojnë me sukses ndryshimin i konsiderojnë njerëzit e prekur nga ndryshimi, gjë që është kritike për suksesin afatgjatë të projektit.
6. PËRFUNDIM
Situata e sotme ekonomike po ndryshon. Në përpjekje për të siguruar të ardhmen e biznesit të tyre, biznesmenët përballen me probleme të reja. Duhen rregulla të reja. Udhëheqësit nuk mund të kontrollojnë më thjesht organizatat e tyre; ata duhet t'i udhëheqin ato. Detyra e tyre nuk është më të sigurojnë që shitjet maksimale të mallrave të kryhen nën udhëheqjen e tyre, por të përfshijnë stafin në zbatimin maksimal të inovacioneve. Për ta bërë këtë, çdo pjesëmarrës në proces duhet të ndryshojë nga brenda. Udhëheqësit mësojnë të marrin përgjegjësinë për vendosjen e një drejtimi të ri, për krijimin e një mjedisi që lejon anëtarët e organizatës të jenë krijues dhe për të fuqizuar të gjithë që vazhdimisht dhe me dëshirë të bëjnë ndryshime në ndjekje të së ardhmes.
Këto probleme nuk janë të reja. Por sot situata është e tillë që nuk mund të përdorim më teknologjitë e vjetra dhe të presim rezultate të reja. Le të frymëzohemi nga një botë e re që sot mishëron më hapur ëndrrat tona më të thella, si individë dhe si organizata.
Pra, organizatat duhet të respektojnë Ligji i Ndryshimit.
Një organizatë e suksesshme është vazhdimisht në fluks. Një organizatë është një organizëm i gjallë që vazhdimisht lëviz në drejtim të rritjes ose rënies. Të gjitha organizatat synojnë zhvillimin, që do të thotë se qëllimi i tyre është të lëvizin vetëm në një drejtim pozitiv, në drejtim të rritjes. Ndërsa një organizatë evoluon, po ashtu edhe evolucioni i ndryshimit. Shkaku kryesor i ndryshimit është veprimi i forcave të jashtme të organizatës. Në fillim, ato mezi dallohen dhe nuk ndjehen nga kompania; ato perceptohen si mjedis i jashtëm.
Gradualisht, ndryshimet në teknologji, metoda dhe mënyra të punës depërtojnë në organizatat e konkurrentëve dhe partnerëve. Standardet e reja të cilësisë, kohës dhe punës po shfaqen. Duke mos marrë parasysh ndryshimin dhe duke vonuar shqyrtimin e ndryshimit dhe zhvillimit të mëtejshëm, një organizatë rrezikon efektivitetin e saj. Ndryshimet që ishin të jashtme jo shumë kohë më parë po bëhen të brendshme. Nevoja për ndryshim bëhet e pashmangshme në një situatë të tillë. Menaxherët po kërkojnë mënyra për të inkurajuar inovacionin që do t'i lejojë organizatat të vazhdojnë me ndryshimin e mjedisit të jashtëm, të zhvillohen dhe të ecin përpara drejt qëllimeve të tyre.
Risitë më efektive në një organizatë janë ato që janë të justifikuara, të nevojshme, të shkaktuara nga situata aktuale ose nga parashikimi i ndryshimeve në këtë situatë. Prandaj, ne do të përjashtojmë nga shqyrtimi ato ndryshime në organizatë që janë shkaktuar nga gjendja emocionale e menaxhmentit të lartë, dëshira e tyre për të forcuar fuqinë e tyre dhe për të kënaqur nevojat e tjera personale ose të grupit të ngushtë pa marrë parasysh qëllimet e organizatës ose gjendjen e mjedisin e jashtëm. Në shumicën dërrmuese të rasteve, kryerja e ndryshimeve të synuara në një organizatë lidhet drejtpërdrejt ose tërthorazi me ndryshimet në mjedisin e jashtëm ose ndryshimet brenda organizatës. Kështu, ekziston një situatë ku disa ndryshime gjenerohen nga ndryshime të tjera. Në parim, mund të themi se procesi i inovacionit në një organizatë është një proces i sjelljes së gjendjes së të gjithë komponentëve të organizatës në përputhje me situatën në ndryshim. Në këtë drejtim, është e rëndësishme të përcaktohet thelbi i ndryshimeve shoqërore që lidhen në një mënyrë ose në një tjetër me organizatën si më poshtë.
Ndryshimi është procesi i lëvizjes dhe ndërveprimit të objekteve dhe fenomeneve, kalimi nga një gjendje në tjetrën, shfaqja e vetive, funksioneve dhe marrëdhënieve të reja në to.
Sipas M. Dikalenko, sot në botën e biznesit fjala ndryshim përdoret në disa kuptime:
1. Për të treguar ndryshimet e jashtme: ndryshimet në teknologji, konsumatorët, konkurrentët, strukturat e tregut, faktorët socialë ose politikë (Ne e dimë se bota do të ndryshojë dhe ne do të duhet të përshtatemi me ndryshimet e saj).
2. Për t'iu referuar ndryshimeve të brendshme që lindin si rezultat i faktit se një organizatë është e detyruar të përshtatet me ndryshimet në mjedisin në të cilin ajo vepron.
Ndryshimi organizativ ndahet në dy lloje kryesore.
1. Ndryshime të paplanifikuara, natyrore - ndryshime që shfaqen pa një qëllim të paracaktuar, mjaft spontanisht. Arsyeja e këtyre ndryshimeve mund të jetë komunikimi i anëtarëve të organizatës me përfaqësues të shoqatave të tjera shoqërore, pas së cilës huazimi i paautorizuar i inovacioneve teknike ose metodave të reja të sjelljes në bazë të imitimit ose njohjes së dobisë në lidhje me çështje private ose në Lidhja me grupe të caktuara të organizatës është e mundur. Në mënyrë tipike, ndryshime të tilla ndodhin pa u vënë re nga organizata dhe nuk prekin komponentët e saj të rëndësishëm.
Është pothuajse e pamundur të menaxhohen ndryshimet natyrore në një organizatë, pasi ato janë pasojë e ndikimeve të jashtme mjedisore dhe nuk njihen nga drejtuesit e organizatës ose konsiderohen prej tyre si pasoja të pashmangshme të ndikimeve të jashtme.
2. Ndryshimet artificiale - ndryshimet e kryera me vetëdije, me qëllim, gjatë të cilave statusi i organizatës dhe përbërësit e saj strukturorë ndryshojnë në mënyrë që të përshtatet organizata me mjedisin e jashtëm, të forcohet baza e fuqisë së menaxhimit dhe të integrohen njësitë strukturore individuale.
Në teorinë e ndryshimit shoqëror, të gjitha ndryshimet artificiale ndahen në risi dhe difuzion. Me inovacion nënkuptojmë çdo ndryshim të para-planifikuar dhe të qëllimshëm në një organizatë, që përmban elemente të njohurive, aftësive ose metodave të reja të veprimit, që kanë të bëjnë me sferën politike (të fuqishme), teknike dhe kulturore të veprimtarisë së organizatës. Me difuzion do të kuptojmë çdo ndryshim të planifikuar dhe të qëllimshëm në një organizatë, elementët kryesorë të të cilit sillen në organizatë nga mjedisi i jashtëm.
Qëllimet e inovacionit dhe difuzionit mund të jenë si më poshtë: krijimi i një strukture menaxheriale optimale, kur, pas inovacionit, vërehen ndryshime pozitive në aftësinë e menaxherëve për të ndikuar në sjelljen e vartësve (për shembull, inovacioni mund të synojë vetëm rritjen e autoritetit të menaxhmentit, prestigji i menaxherëve ose ndryshimi i metodave të ndikimit te vartësit); përmirësimi i sistemit të qëllimeve organizative (për shembull, fokusimi në krijimin e produkteve të reja ose ndryshimin e kritereve për arritjen e suksesit), gjë që çon në mënyrë të pashmangshme në ndryshime të rëndësishme në strukturën e organizatës, punën me personelin, etj.; krijimi i kushteve apo veprimeve teknologjike më të avancuara, të cilat në fund duhet të sigurojnë përshtatshmëri më të madhe ndaj kushteve mjedisore; formimi i një sistemi më efektiv të motivimit për anëtarët e organizatës për të promovuar integrimin e të gjithë përbërësve të organizatës, orientimin e punonjësve drejt qëllimeve të organizatës, kënaqësinë e tyre me aktivitetet e tyre; ndryshimi i objektivave të hyrjes ose daljes nga sistemi, d.m.th. ndryshimi i sistemeve për furnizimin e burimeve dhe shitjet e tyre, gjë që mund të ndihmojë gjithashtu në rritjen e përshtatshmërisë së sistemit me mjedisin e jashtëm.
Për të mbetur konkurrues, për t'u shërbyer më mirë klientëve dhe për të qëndruar teknologjikisht të avancuara, organizatat duhet të bëjnë ndryshime më shpesh dhe shpesh më rrënjësisht se kurrë më parë. Organizata moderne operon në mjedise gjithnjë e më të pasigurta. Ngjarjet e papritura lindin shpejt dhe organizatat duhet t'u përgjigjen shpejt atyre. Është ritmi dhe paparashikueshmëria e ngjarjeve në mjedisin e jashtëm që diktojnë nevojën për ndryshime të shpejta në organizatë.
Këtu janë disa nga shtytësit kryesorë të përshpejtimit të ndryshimit: Klientë më kërkues – Konkurrenca intensive në shumicën e fushave do të thotë që klientët po marrin shërbim më të mirë, cilësi më të mirë dhe një gamë më të gjerë produktesh dhe shërbimesh. Ciklet e jetës së mallrave dhe shërbimeve po shkurtohen dhe gjithnjë e më shumë vende të reja po shfaqen në tregje. Për të ruajtur konkurrencën, një organizatë duhet të ofrojë shërbimin, cilësinë më të mirë dhe të jetë në gjendje të krijojë ose të depërtojë në tregje të reja; globalizimi - konkurrenca ndodh në një shkallë botërore, blerësit mund të blejnë gjithnjë e më shumë çdo produkt në të gjithë botën. Mallrat dhe shërbimet lëvizin lirshëm nëpër botë dhe burimet e furnizimit janë zgjeruar ndjeshëm; teknologjia – teknologjia e informacionit ka një ndikim të madh në mënyrën se si prodhohen mallrat dhe shërbimet, si menaxhohen organizatat dhe si shpërndahen mallrat dhe shërbimet në treg; Teknologjitë e tjera jo-informative gjithashtu kanë një ndikim të thellë në produkte dhe tregje. Në veçanti, bioteknologjia mundëson prodhimin e produkteve të panjohura më parë dhe ndikon në tregje në mënyra unike; Njerëzit po bëhen gjithnjë e më shumë diferencuesit midis produkteve dhe shërbimeve të një organizate në sytë e klientëve. Nevoja për të tërhequr, mbajtur dhe motivuar punonjësit është kritike.
Të gjithë këta faktorë krijojnë një mjedis të paqëndrueshëm dhe të paparashikueshëm, që do të thotë se organizatat janë në një gjendje të vazhdueshme ndryshimi. Dhe edhe nëse gjërat shkojnë mirë dhe organizata është në rritje, ajo duhet të rinovojë nëse dëshiron të arrijë ose të mbajë një pozicion udhëheqës në fushën e saj. Prandaj, procesi i përditësimit është në thelb i vazhdueshëm dhe është një nga objektet më të rëndësishme të menaxhimit.
Transformimet që ndodhin në një organizatë mund të shikohen nga një sërë këndvështrimesh. Para së gjithash, ato mund të jenë të planifikuara ose të paplanifikuara. Të parat kryhen në kuadrin e zhvillimit evolucionar, tendencat e të cilave monitorohen mirë dhe mbi bazën e kësaj, paraprakisht planifikohet momenti më i përshtatshëm për transformim. Ato të paplanifikuara shpesh duhet të kryhen në mënyrë spontane, në situata të papritura, kështu që ndonjëherë procesi i tyre mund të bëhet spontan dhe i pakontrollueshëm. Transformimet mund të jenë një herë ose me shumë faza, gjë që përcaktohet kryesisht nga shkalla e tyre, koha e disponueshme, fleksibiliteti i brendshëm i organizatës dhe aftësia e saj për t'i bërë ballë goditjes së shkaktuar nga ndryshimi.
Ndryshimet, në varësi të thellësisë dhe natyrës së tyre, variojnë nga funksionimi i pandryshuar deri në një ristrukturim të plotë të organizatës, kur ajo pëson një ndryshim thelbësor. Çdo lloj ndryshimi përcaktohet nga ndryshimet që ndodhin në mjedisin e jashtëm, si dhe nga pikat e forta dhe të dobëta të vetë organizatës. Nëse anëtarëve të organizatës u imponohen ndryshime, ato shkaktojnë pakënaqësi dhe zvogëlojnë aktivitetin e biznesit. Vërtetë, nuk është gjithmonë e mundur dhe e këshillueshme që të koordinohen çështje të caktuara me ekzekutuesit, megjithatë, rekomandohet ta bëni këtë sa herë që është e mundur, për shembull, duke përfshirë anëtarët e zakonshëm të organizatës në vendimmarrje të përbashkët, konsultime, etj.
Çdo transformim kërkon praninë e disa parakushteve që dobësojnë rezistencën e anëtarëve të organizatës dhe sigurojnë suksesin përfundimtar. Për të identifikuar aspektet kryesore metodologjike të menaxhimit efektiv të ndryshimit në një organizatë, është e nevojshme të përcaktohet përmbajtja dhe llojet kryesore të ndryshimeve organizative.
Nëse marrim parasysh ndryshimet nga pikëpamja e drejtimit të tyre, atëherë duhet të flasim veçmas për zhvillimin dhe degradimin e sistemeve ekonomike. Zhvillimi organizativ është një aktivitet menaxhimi që synon ndryshimin e aspekteve kryesore të organizatës, që synon rritjen e efikasitetit të saj. Burke jep një përkufizim të ndryshëm: zhvillimi organizativ është procesi dhe metoda e ndryshimit të qëllimshëm, themelor në kulturën e korporatës me qëllim zbatimin e misionit dhe përshtatjen e organizatës me një mjedis të jashtëm në ndryshim.
Shkencëtari austriak I. Schumpeter identifikoi pesë ndryshime tipike: përdorimin e teknologjisë së re, proceset e reja teknologjike ose mbështetjen e tregut të ri për prodhimin (blerje dhe shitje); prezantimi i produkteve me veti të reja; përdorimi i lëndëve të para të reja; ndryshimet në organizimin e prodhimit dhe logjistikën e tij; shfaqja e tregjeve të reja. J. Schumpeter i formuloi këto dispozita që në vitin 1911. Më vonë, në vitet '30, ai prezantoi tashmë konceptin e inovacionit, duke e interpretuar atë si një ndryshim me qëllim të futjes dhe përdorimit të llojeve të reja të mallrave të konsumit, mjeteve të reja të prodhimit dhe transportit, tregjeve dhe format e organizimit në industri. Ky punim propozon një model të procesit të ndryshimit organizativ, i cili përfshin katër faza:
1. Mohimi. Faza e mohimit fillon që nga momenti kur paraqiten të dhënat për të mbështetur nevojën për ndryshim në organizatë. Refuzimi i ndryshimeve të propozuara mund të jetë për shkak të pranisë së programeve alternative të ndryshimit midis anëtarëve të tjerë të organizatës ose nevojës për ndryshime të tjera të diktuara nga rrethanat e jashtme. Në këtë fazë, puna kryesore është përpunimi i informacionit dhe diskutimi i vlerës, rëndësisë ose kohëzgjatjes së tij.
2. Evazioni. Faza e shmangies fillon kur, nën ndikimin e provave të grumbulluara, ndryshimi fillon të perceptohet si shumë i mundshëm. Rëndësia e të dhënave nuk është e diskutueshme. Është e njohur se ndryshimet në një shkallë të vogël janë të nevojshme. Ajo që po kontestohet tani është urgjenca e ndryshimit. Është e mundur të kërkohen të dhëna që hedhin poshtë urgjencën e ndryshimit. Nëse ndryshimet diktohen nga mjedisi i jashtëm, përpjekjet shpenzohen për të ndaluar ndryshimet ose, nëse është e mundur, për të shmangur pjesëmarrjen në to. 3. Ekzekutimi. Kjo fazë, kalimi në të cilin ndodh shpejt, ndonjëherë godet vëzhguesin e jashtëm me kontrastet e tij. Fillon pasi opozita ka folur, acarimi është zbehur dhe të gjithë më në fund kanë rënë dakord (nganjëherë në heshtje) se ndryshimi ia vlen të përpiqet ta "bëjë atë". Një tipar dallues i kësaj faze është puna energjike për të zbatuar ndryshimet. Është e nevojshme të bëhet një analizë e plotë e fushës së forcës, të identifikohen elementët kritikë të ndryshimit dhe të përcaktohen qartë qëllimet. Kjo fazë mund të zvarritet me vite. Një organizatë mund të kalojë në fazën tjetër të ndryshimit vetëm pasi të ketë kaluar në mënyrë sekuenciale të gjitha fazat e mëparshme.
4. Mirëmbajtja. Kjo fazë nuk është studiuar mjaftueshëm, megjithëse është kyçe për çdo proces ndryshimi. Në këtë fazë, energjia drejtohet drejt përfundimit të programeve dhe projekteve. Kjo është faza e ngrirjes, në të cilën roli kryesor i takon "ndryshimit të përshtatësve". Kjo fazë mund të konsiderohet e përfunduar me sukses kur risitë në strukturë dhe sjellje bëhen të zakonshme.
Sipas Goff L.: "Menaxhimi i ndryshimit është një qasje e planifikuar për integrimin e inovacioneve teknologjike në sistemin ekzistues të informacionit të një ndërmarrje, i cili përfshin procese formale për vlerësimin e ndikimit të ndryshimeve si tek vetë njerëzit ashtu edhe tek mënyrat e tyre të punës". Analiza e situatës dhe faktorëve që lindën këtë nevojë çon në diagnostikimin e veçorive dalluese dhe zhvillimin e një kursi të përgjithshëm veprimi dhe, për rrjedhojë, një strategji për ndryshim. Më pas mund të vazhdoni të identifikoni dhe vlerësoni kurset e mundshme dhe të zgjidhni kursin tuaj të preferuar të veprimit. Është gjithashtu e nevojshme të fokusohemi në mënyrat e lëvizjes nga një shtet në tjetrin. Menaxhimi i ndryshimit gjatë një periudhe tranzicioni është një hap kritik në procesin e ndryshimit. Pikërisht në këtë fazë lindin probleme në zbatimin e ndryshimeve që kërkojnë menaxhim.
Kënaqësia e klientëve të brendshëm dhe të jashtëm është në qendër të çdo rinovimi të procesit të biznesit. Strategjia e ndërmarrjes përcakton se çfarë duhet të miratohet si procese kyçe. Por fokusi duhet të jetë vetëm në disa prej tyre (për shembull, zhvillimi i produktit të ri, integrimi i logjistikës, etj.).
Proceset ndihmëse nuk duhet të optimizohen më vete, por vetëm duke marrë parasysh nevojat e proceseve kryesore. Është gjithashtu e nevojshme të merret një qasje e re ndaj problemit të të ashtuquajturave pika të kryqëzimit të interesave.
Literatura:
1. Johnson D. Proceset e menaxhimit të ndryshimeve strategjike. - Lexues "Menaxhimi i ndryshimit". - M.: ICDO "LINK", 1996. - F. 55 - 61.
2. Dikalenko M. Kulti i ndryshimit, Arti i menaxhimit, Menaxhimi i ndryshimit www.md-hr.ru
3. Goff L. Menaxhimi i ndryshimit // Sistemet e hapura nr. 11, 2000, f. 17-21.
4. Semenov V.G. Psikologjia e menaxhimit. – M.: Shtëpia Botuese e Universitetit të Lindjes së Largët, Vladivostok, 2000 – 250 f.
5. Mukhin V.I. Bazat e teorisë së kontrollit: tekst shkollor për universitetet / V.I. Mukhin. – M.: Provim, 2003.-256 f.
Pasi lexova informacione në forume të ndryshme, nuk mund të mos ndjej se rezultati i punës së një konsulenti për menaxhimin e ndryshimit në një organizatë, riinxhinierimin e proceseve të biznesit, etj. Pa ndryshim ka male me materiale letre që nuk kërkohen, janë të shkëputura nga realiteti dhe përgjithësisht irritin punonjësit e kompanisë së konsultuar.
Pas konsulentëve, unë mbeta me male letrash që thjesht nuk mund të zgjidhen, kështu që tani unë ende bëj gjithçka vetë,
Mos humbisni kohë dhe para për konsulentët, është më mirë të bëni gjithçka vetë,
Nëse doni të shkatërroni një kompani, porosisni një diagnostikim gjithëpërfshirës nga konsulentët.
Objektivat e artikullit:
Bëjeni më të qartë, më transparente pamjen e marrëdhënies “Konsulent – Kompani”,
Për të kuptuar pse ka kaq shpesh vlerësime negative për punën e konsulentëve të biznesit,
Kuptoni se çfarë duhet të bëni për ta bërë konsulencën të suksesshme, çfarë rolesh luajnë konsulenti, menaxheri dhe stafi i kompanisë në procesin e konsultimit.
Ndryshimet organizative
Nëse flasim për ndryshime organizative në një kompani, atëherë duhet të theksojmë tre faza kryesore të ciklit të ndryshimit:
Zhvillimi i ndryshimeve në sistemin organizativ.
Zbatimi (kryerja) e ndryshimeve në sistemin organizativ.
Ruajtja e funksionalitetit të sistemit të ndryshuar organizativ.
Është e rëndësishme të kuptohet se:
Në të tre fazat zgjidhen probleme të ndryshme.
Të tre fazat përfshijnë lloje të ndryshme të punës.
Çdo fazë kërkon aftësi të ndryshme (shpesh njerëz të ndryshëm) për të përfunduar punën.
Në faza të ndryshme, të njëjtët njerëz luajnë role të ndryshme.
Do të doja të theksoja nevojat bazë të aftësive për faza të ndryshme:
Zhvillimi - të menduarit imagjinativ, logjika e zhvilluar, struktura, aftësia për të gjetur marrëdhënie, etj.
Zbatimi - dobësimi i rezistencës së punonjësve të kompanisë ndaj ndryshimeve, motivimi i punonjësve për të ndryshuar modelet e tyre të zakonshme të sjelljes.
Ruajtja e funksionalitetit të sistemit të ndryshuar - motivimi i punonjësve për të arritur rezultate për kompaninë, duke zgjidhur çështjet aktuale operative.
Mund të ketë njerëz që janë njësoj të suksesshëm në të tre fushat, por nuk i kam takuar kurrë.
Më shpesh vëzhgoj diçka tjetër, kur një person në një organizatë kërkohet të kryejë të tre rolet. Më pas ai përjeton një çrregullim personaliteti dhe zhvillon neurozë.
SHEMBULL. Një nga “profesionet” më të pakta në tregun e punës është një drejtor i mirë ekzekutiv. Shumë menaxherë ëndërrojnë të gjejnë një person të cilit mund t'i delegojnë punën e mbajtjes së një organizate funksionale në nivelin e duhur. Dhe pastaj menaxheri ka mundësinë të zhvillojë kompaninë. Ekziston edhe një pozicion i tillë si drejtor zhvillimi.
Drejtori ekzekutiv dhe drejtori i zhvillimit kanë të ndryshme:
1. Objektivat.
2. Puna.
3. Aftësitë.
Në pamje të parë, shpërndarja e mëposhtme e roleve gjatë kryerjes së ndryshimeve organizative duket logjike:
1. Zhvillimi - konsulent.
2. Zbatimi – konsulent, menaxher dhe personel.
3. Mirëmbajtja – menaxheri dhe stafi.
Por është pikërisht kjo skemë që përmban gabimin, i cili çon në faktin se shumë shpesh konsultimi organizativ mbetet në letër, nuk ndodhin ndryshime reale dhe klientët mbeten të pakënaqur me konsulentin.
Arsyeja qëndron në një proverb të vjetër rus: "Këmisha juaj është më afër trupit tuaj".
Ato skema që zhvillon konsulenti, edhe nëse janë shumë të mira dhe korrekte, janë të huaja për punonjësit e organizatës dhe shkaktojnë refuzim. Sidomos nëse konsulenti abuzon me terma të veçanta (procesi i biznesit, konsultimi, pikat e kontrollit të procesit, sistemi i raportimit...).
Kjo çon në një përfundim të thjeshtë:
Që ndryshimet të ndodhin dhe të zënë rrënjë në një organizatë, ato duhet të zhvillohen nga vetë punonjësit e organizatës. Këtu lind një kontradiktë - punonjësit e organizatës nuk kanë aftësi për të zhvilluar ndryshime, ata kanë detyra të tjera dhe role të tjera.
Një projekt konsultimi për ndryshimin organizativ mund të jetë i suksesshëm nëse kjo kontradiktë zgjidhet. Detyra e konsulentit është të zgjidhë këtë kontradiktë.
Analiza e fushës së forcës
Përpara se të kaloj në përshkrimin e mënyrave për zgjidhjen e kontradiktës, do të doja të kujtoja "Analiza e fushës së forcave", e cila ilustron shumë mirë pse nuk ndodhin ndryshime në organizatë.
Oriz. 1. Analiza e fushës së forcave (Kurt Lewin).
Forcon ndryshimin:
- Dëshira e menaxherit për të bërë ndryshime në kompani,
- Situata e tregut është pjekur,
- Përparimi i teknologjisë,
- Dhe etj.
- Interesat e ngushta pronësore të punonjësve,
- Keqkuptim dhe mungesë besimi
- Dallimet në vlerësimin e situatës,
- Dhe etj.
Për të çekuilibruar sistemin dhe për të bërë ndryshime, është e nevojshme ose të rritet presioni ose të dobësohet rezistenca. Në kohë krize dhe nevojë për ndryshim të shpejtë, presioni në rritje mund të jetë i dobishëm. Për periudha të gjata kohore, preferohet strategjia e dobësimit të rezistencës.
Reduktimi i rezistencës së stafit ndaj ndryshimit.
Zgjidhja e kontradiktës
Modeli klasik i Analizës së Fushës së Forcës ofron 5 mënyra për të reduktuar rezistencën ndaj ndryshimit.
Unë do t'i thjeshtoj dhe do t'i zbërthem në dy:
Tregojuni njerëzve se çfarë përfitimesh do të marrin organizata dhe ata personalisht nëse ndodhin ndryshime.
Përfshini stafin në zhvillimin e ndryshimeve (zgjidhjen e kontradiktave).
1. Përfitimet
Një fazë e detyrueshme e një projekti këshillues për ndryshimet organizative është formulimi i objektivave të kompanisë për 2-3 vitet e ardhshme. Detyrat formulohen me numra nga drejtuesi i kompanisë me pjesëmarrjen e një konsulenti.
Përveç numrave, detyrat përmbajnë edhe 2 seksione të tjera:
Përfitimet që do të marrë organizata gjatë zbatimit të detyrave,
Përfitimet që punonjësit e organizatës do të marrin gjatë zbatimit të detyrave.
Objektivat dhe përfitimet duhet të diskutohen hapur si pjesë e:
Mbikëqyrës,
Ekipi,
konsulent.
Diskutime të tilla janë shpesh shumë të gjalla, me drejtuesin e kompanisë që "mbron" shifrat e paraqitura në ekip dhe i rregullon ato nëse është e nevojshme. Arti i një konsulenti është të mbetet mendjehapur dhe të menaxhojë diskutimin. Është shumë e rëndësishme të pranoni (lejoni të drejtën për të ekzistuar) pozicionet e liderit dhe të ekipit.
Punonjësve u bëhet e qartë pse dhe pse po bëhen ndryshime, ku po shkon kompania, çfarë duhet ndryshuar në kompani. Dhe çfarë do të marrin punonjësit dhe kompania nëse ndodhin ndryshime.
2. Fejesa
Zhvillimi i strukturës formale të organizatës kryhet në format. Struktura formale e kompanisë zhvillohet nga punonjësit e departamentit në të cilin po bëhen ndryshimet, nën drejtimin e një konsulenti.
Në këtë rast, një detyrë mjaft e madhe ndahet në një numër detyrash vijuese, të vogla. Është shumë e rëndësishme që çdo detyrë e vogël të bëhet e qartë për punonjësit. Për më tepër, punonjësit e kompanisë marrin një kuptim vizual të procedurës për zhvillimin e një strukture formale, si dhe aftësi praktike në zhvillimin e një strukture formale.
SHEMBULL. Në fazën e parë, punonjësit e kompanisë shkruajnë në detaje funksionet e kryera nga departamenti. Konsulenti këshillon. Në fazën e dytë, duke përdorur mjete mjaft të thjeshta, këto funksione kombinohen nga punonjësit e kompanisë në disa blloqe sipas kritereve të paracaktuara. Krijohet e ashtuquajtura "Harta e Sistemit", emri i dytë është struktura "horizontale". Konsulenti bën dhe korrigjon.
Shënim nga redaktori i portalit të faqes në internet: punë e ngjashme me funksione është e njohur në kuadër të analizës së kostos funksionale për disa dekada...
Në fazën e tretë, struktura “horizontale” shndërrohet në një strukturë formale vertikale. Konsulenti bën dhe korrigjon.
Në fazën e katërt, detyra e kompanisë ndahet në 2-3 vjet. Konsulenti bën pyetje dhe gjatë diskutimit, konsulenti krijon një tabelë me një detyrë të ndarë.
Në fazën e pestë, llogariten nevojat e kompanisë për personelin për të përfunduar detyrën për 2-3 vjet. Bëhet e qartë se sa punonjës nevojiten për të kryer punën për çdo pozicion (për shembull, sa shitës të kualifikuar dhe asistentë shitës nevojiten në departamentin e shitjeve). Punonjësit besojnë se konsulenti po ndihmon.
Kështu, zgjidhet kontradikta kryesore. Struktura formale e organizatës zhvillohet nga vetë punonjësit e organizatës., falë:
Një detyrë e madhe ndahet në një numër detyrash të vogla që janë të kuptueshme për punonjësit e kompanisë,
Procesi i krijimit të një strukture formale drejtohet nga një konsulent i cili ka përvojën përkatëse dhe ka mjetet e nevojshme.
Roli i liderit në ndryshim
Në këtë artikull, një menaxher kuptohet si personi i parë i kompanisë ose një menaxher i lartë që ka fuqi dhe autoritet të mjaftueshëm për të marrë vendime për zhvillimin dhe zbatimin e ndryshimeve në organizatë.
Një nga forcat që kontribuon në ndryshimin në një kompani është dëshira e menaxherit për të kryer ndryshime në kompani (Figura 1).
Unë do ta ndaja dëshirën e menaxherit për të bërë ndryshime në kompani në:
Dëshira aktive, kur udhëheqësi është i përfshirë drejtpërdrejt në zhvillimin e ndryshimeve dhe ndërmerr veprime për të siguruar që ndryshimet të ndodhin, dhe
Dëshira pasive, kur menaxheri vendos një detyrë për konsulentin dhe ekipin, dhe ai vetë vëren nga ana: "A do të funksionojë, nuk do të funksionojë?"
Dëshira aktive udhëheqja për të sjellë ndryshim në një organizatë është një forcë shumë e fuqishme për ndryshim (Figura 1). Në këtë rast gjasat për ndryshim janë shumë të larta .
Velleity drejtuesi për të kryer ndryshime në organizatë zvogëlon “peshën” e forcave që nxisin ndryshimin. Dhe nëse menaxheri nuk e kupton atë që po bëjnë konsulenti dhe punonjësit, një forcë e tillë si "dëshira e menaxherit për të bërë ndryshime" mund të kthehet në një forcë që pengon ndryshimin (Fig. 1): "Nuk e kuptoj se çfarë konsulenti është duke bërë dhe duke ofruar, ndaj duhet ta bëj.” Nuk do ta bëj.” Në këtë rast probabiliteti ndryshimet në organizatë priren në "0".
SHEMBULL. Kreu i kompanisë ka një ide të shkëlqyer biznesi. Kreu i kompanisë kërkon një konsulent të jashtëm për të zbatuar këtë ide biznesi në organizatë. Kur një konsulent pyet: “Kush nga ana e organizatës suaj do të jetë përgjegjës për zbatimin e kësaj ideje biznesi, çfarë kompetencash do të ketë ky person? A do të jetë në gjendje ky person të punësojë/të shkarkojë njerëz, të menaxhojë flukset financiare etj?”, konsulenti përballet me keqkuptim dhe hutim të dukshëm nga menaxheri. Menaxheri beson se gjithçka duhet bërë dhe konsulenti duhet të jetë përgjegjës për gjithçka. Si rezultat, ideja e biznesit nuk u zbatua kurrë.
SHEMBULL. Shefi ekzekutiv i kompanisë dhe konsulenti shënuan misionin e organizatës, bazuar në vlerat themelore personale të shefit ekzekutiv të kompanisë. Misioni u diskutua në një mbledhje të përgjithshme të ekipit. Janë bërë disa rregullime. Punonjësit e departamentit të shitjeve, nën drejtimin e një konsulenti, bënë "Prerjen aktuale të Marketingut" në organizatë.
Bazuar në Misionin dhe “Marketing Snapshot”, personi i parë i kompanisë, me pjesëmarrjen e një konsulenti, formuloi objektivat e organizatës në numër për 2-3 vjet përpara.
Qëllimet dhe përfitimet për organizatën dhe punonjësit u diskutuan në një mbledhje të përgjithshme të ekipit. Objektivat janë përshtatur pak. Në përgjithësi, u vendos detyra për të rritur vëllimin e shitjeve me 2 herë. Personi i parë i kompanisë dhe disa menaxherë të lartë, me pjesëmarrjen e një konsulenti, zhvilluan një strukturë formale themelore të organizatës.
Punonjësit e departamentit të shitjeve, nën drejtimin e një konsulenti, zhvilluan një strukturë formale për departamentin e shitjeve për të arritur qëllimet për 2-3 vjet. Aktualisht, në departamentin e shitjeve punonin 7 shitës profesionistë. Punonjësit e departamentit të shitjeve arritën në përfundimin se për të dyfishuar vëllimin e shitjeve, stafi i departamentit të shitjeve duhet të jetë 11 persona, përfshirë. 5 shitës profesionistë. Për të rritur vëllimin e shitjeve me 2 herë, është e nevojshme të rriten pagat me 20-30% (duke marrë parasysh inflacionin). Konsulenti përshkroi "Rregulloret për plotësimin e porosisë". Punonjësit e të gjitha departamenteve të interesuara të organizatës, personi i parë i kompanisë dhe drejtuesit e lartë redaktuan “Procedurat e Porosisë”.
Rreth stafit
Në çdo organizatë do të ketë gjithmonë njerëz që do t'i rezistojnë ndryshimit, edhe nëse këta njerëz zhvillojnë ndryshimet së bashku me kompaninë dhe marrin pjesë në të gjitha fazat e konsultimit. Mund të ketë disa arsye:
Personi nuk ka burime për ta bërë punën në një mënyrë të re dhe nuk dëshiron ose nuk është në gjendje t'i marrë ato;
Një person nuk mund të ndryshojë bindjet dhe vlerat e tij aq sa duhet për të bërë punën
në një mënyrë të re;
Kufizimet e moshës;
Një person nuk pranon asnjë ndryshim thjesht sepse është gjithmonë kundër;
Dhe të tjerët.
Menaxheri duhet të jetë i përgatitur për faktin se kur bëhen ndryshime, kompania mund të humbasë një pjesë të stafit të saj.
SHEMBULL. Për 2 vjet, menaxheri u përpoq të ndryshonte botëkuptimin e punonjësve të departamentit të shitjeve dhe të ndërtonte një teknologji të re shitjesh. Si rezultat, të gjithë punonjësit e shitjeve u pushuan nga puna. U rekrutuan personel të ri për sistemin e ri të shitjeve. Sot kompania pajiset me porosi për 2 muaj përpara.
SHEMBULL. Autori i artikullit njeh disa ndërmarrje ish-sovjetike në të cilat 20-25% e stafit u rinovuan menjëherë pas privatizimit. Para së gjithash, pensionistët u dërguan në një pushim të merituar. Para së gjithash u rekrutua personeli i moshës 22-40 vjeç.
konkluzionet.
Që ndryshimet të ndodhin në një organizatë është e nevojshme:
Punonjësit e organizatës e kuptuan pse po bëheshin ndryshime në organizatë, çfarë përfitimesh do të merrnin ata dhe organizata nga këto ndryshime.
Ndryshimet duhet të zhvillohen nga vetë punonjësit e organizatës.
Udhëheqësi i organizatës duhet të ketë një dëshirë aktive për të sjellë ndryshime në organizatë.
Detyrat e konsulentit:
Futja dhe përdorimi i mjeteve në organizatë që reduktojnë rezistencën e stafit ndaj ndryshimit;
Ndryshimet në kompani duhet të zhvillohen nga vetë punonjësit e kompanisë, të cilët nuk kanë njohuri dhe aftësi të mjaftueshme për këtë.
Detyrat e menaxherit:
Merrni pjesë aktive në aktivitete që reduktojnë rezistencën e stafit ndaj ndryshimit;
Merrni pjesë në zhvillimin dhe zbatimin e ndryshimeve.
Ju duhet të përgatiteni për faktin se ndryshimet në organizatë mund të çojnë në humbjen e disa stafit.
P.S. Në këtë artikull, punonjësit e organizatës kuptohen si menaxherë të mesëm dhe personel të kualifikuar. Sigurisht, përfshini ngarkuesit, muratorët, etj. në zhvillimin e ndryshimeve në strukturën organizative. nuk ka kuptim.
Leksioni 15.Menaxhimi i ndryshimit në një organizatë.
Rëndësia e ndryshimeve në organizatë.
Llojet dhe shkaqet e rezistencës ndaj ndryshimit në një organizatë.
3. Menaxhimi i inovacioneve në organizatë.
4.Stresi dhe sjellja e punonjësve në organizatë.
Rëndësia e ndryshimeve në organizatë.
Në një ekonomi tregu, vetëm ndërmarrja që përcakton më me kompetencë dhe kompetencë kërkesat e tregut, krijon dhe organizon prodhimin e produkteve të kërkuara dhe siguron të ardhura të larta për punëtorët e kualifikuar, arrin sukses dhe mbijeton. Të gjitha këto detyra duhet të zgjidhen në organizatë me ndihmën e një sistemi efektiv të menaxhimit.
Edhe nëse biznesi po shkon mirë dhe një organizatë është në rritje, ajo duhet të rishpik veten nëse dëshiron të arrijë ose të mbajë një pozicion drejtues në fushën e saj. Prandaj, procesi i ndryshimit (përditësimit) është në thelb i vazhdueshëm dhe është një nga objektet e menaxhimit të organizatës.
Problemet organizative: struktura e vjetëruar e organizatës, sistemi i menaxhimit të saj, dështimet në shkëmbimin e informacionit, situata e pafavorshme me personelin, financat, teknologjinë.
Menaxhimi i dobët, shpenzimi i paarsyeshëm i fondeve në dispozicion, politikat e paarsyeshme të kreditimit apo investimeve përcaktojnë problemet financiare të organizatave.
Problemet më të mprehta të organizatave lidhen me përdorimin e teknologjive moderne dhe zhvillimin e produkteve (shërbimeve) të reja që kërkojnë kosto të konsiderueshme financiare. Organizatat që nuk duan ose nuk kanë aftësinë për të bërë investime të mëdha përpiqen ta vonojnë këtë moment, duke besuar se i njohin nevojat e klientëve, aftësitë e konkurrentëve, ligjet e evolucionit të teknologjisë dhe për këtë arsye do të jenë në gjendje të reagojnë ndaj situatës. në kohën e duhur dhe manovroni sipas nevojës.
Megjithatë, në kontekstin e zhvillimit të shpejtë të teknologjisë dhe teknologjisë, manovrimi mund të fitojë vetëm kohë, por jo edhe të fitojë, dhe nënvlerësimi i kësaj mund ta çojë organizatën në vështirësi serioze.
Ndryshimet (përditësimet) që ndodhin në një organizatë mund të jenë të planifikuara dhe të paplanifikuara. Të parat kryhen në kuadrin e zhvillimit evolucionar dhe mbi bazën e kësaj përvijohet momenti më i përshtatshëm për të bërë ndryshime në organizatë. Në situata të papritura, ndryshimet e paplanifikuara duhet të bëhen spontanisht, kështu që ndonjëherë procesi i tyre mund të bëhet spontan dhe i pakontrollueshëm.
Ndryshimet që ndodhin në një organizatë mund të jenë një herë ose shumëfazore, e cila përcaktohet nga shkalla e tyre, koha e disponueshme, fleksibiliteti i brendshëm i organizatës dhe aftësia e saj për të përballuar gjendjen e shkaktuar nga ndryshimet.
Kushtet e një mjedisi të jashtëm që ndryshon me shpejtësi kërkojnë që sipërmarrja të zhvillohet në çdo organizatë, pavarësisht nga madhësia dhe lloji i veprimtarisë së saj.
Organizata është një sistem i hapur dhe i nënshtrohet të gjitha ligjeve dhe parimeve që karakterizojnë sistemet e tjera të hapura.
Një organizatë është një sistem shoqëror në zhvillim, dhe të gjitha ligjet dhe parimet e dinamikës së grupit zbatohen për të.
Në një organizatë, ekzistojnë gjithmonë dhe zbatohen dy lloje aktivitetesh: aktivitet që synon zgjidhjen e një problemi themelor dhe aktivitet që synon zhvillimin e marrëdhënieve që lindin midis njerëzve.
Njerëzit në një organizatë zbatojnë në mënyrë të pandërgjegjshme modele të sjelljes që u formuan në përvojën e tyre të funksionimit në një familje, në organizatën e parë për çdo person.
Ndryshimi organizativ është adoptimi i ideve të reja ose modeleve të sjelljes nga kompania. Aktivitetet e një organizate janë një përgjigje e vazhdueshme ndaj nevojës për ndryshime që vijnë nga mjedisi i brendshëm dhe i jashtëm. Menaxhimi i procesit të ndryshimit kërkon zhvillim të drejtuar dhe afatgjatë si të drejtuesve ashtu edhe të organizatës. Ndryshimi nuk është qëllim në vetvete, është një proces i vazhdueshëm.
Ndryshimet mund të kenë të bëjnë me çdo aspekt ose faktor të aktiviteteve të kompanisë, të cilat përfshijnë:
Struktura bazë,
Qëllimet dhe objektivat e aktivitetit,
Teknologjia e përdorur
Proceset dhe strukturat e menaxhimit,
Kultura organizative,
Faktori njerëzor,
Performanca organizative.
Shkaqet e menjëhershme të ndryshimit janë papajtueshmëria e procedurave aktuale me idetë dhe teknologjitë e reja. Ndërgjegjësimi për nevojën për ndryshim është baza e të gjitha veprimeve të mëvonshme për të krijuar një produkt ose teknologji të re. Nëse një organizatë përpiqet të ruajë normat e prodhimit dhe të jetë konkurruese në biznes, atëherë ajo nuk do të jetë në gjendje të shmangë ndryshimet radikale. Natyra e hapur dhe dinamike e organizatës kërkon ndryshim.
Ndryshimet në nivelin e punës me personelin manifestohen në rekrutimin e ri dhe shkarkimin e punonjësve, në shfaqjen e re dhe likuidimin e departamenteve të vjetra. Ndikimi i njësive rritet ose zvogëlohet. Organizata tronditet nga konflikte të mëdha ose të vogla.
Nga pikëpamja e menaxhimit, ndryshimet perceptohen si rezultat i ndryshimit të kushteve të tregut, ndryshimeve në politikën e qeverisë, rritjes ose uljes së inflacionit dhe dëshirës së pronarëve të kompanive për të optimizuar prodhimin. Ju duhet të reagoni ndaj tyre dhe të merrni vendimet e duhura të menaxhimit që kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në jetën e vartësve.
Në fund të viteve 1960, Warren Bennis ishte i pari që përdori konceptin e "organizatës adaptive" për të theksuar përfitimet e menaxhimit në të cilat organizata do të ishte në gjendje t'i përgjigjej menjëherë ndryshimeve në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm. Ishte në përgjigje të menjëhershme që studiuesi pa çelësin e mbijetesës së organizatave në kushtet e tregut.
Nëse një organizatë përpiqet jo vetëm të mbijetojë, por edhe të zhvillohet, ajo duhet të përshtatet vazhdimisht me ndryshimet në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm. Kur flasim për ndryshim në një organizatë, nënkuptojmë vendimin e menaxhmentit për të ndryshuar një ose më shumë variabla të brendshëm që përbëjnë qëllimet, strukturën, objektivat, teknologjinë dhe faktorët njerëzorë të organizatës.
Kur merren vendime të tilla, menaxhmenti duhet të jetë proaktiv dhe reagues, d.m.th. ose për të qenë aktiv ose për t'iu përgjigjur kërkesave të situatës. Bëhuni proaktive- do të thotë të parashikosh ngjarje, të inicosh ndryshime, të përpiqesh të kontrollosh vetë fatin e organizatës. Sjellje reaktive karakteri është një përgjigje ndaj ngjarjeve aktuale, përshtatje ndaj ndryshimeve dhe zbutje e pasojave të tyre.
Parimet themelore të strategjisë së zbatimit të ndryshimeve në organizata, që synojnë kompleksitetin, afatin kohor dhe efikasitetin e tyre: ■ ndryshimet duhet të fokusohen në arritjen e qëllimeve të strategjisë së organizatës, përndryshe ato bëhen masa të rastësishme dhe të pakorrigjuara që kërkojnë kosto të larta dhe nuk sjellin. rezultate të dukshme; . Para së gjithash, ndryshimet kryhen në ato fusha që ofrojnë zgjidhje për problemet prioritare dhe lejojnë që në fazat e para të merren rezultate të prekshme, duke bindur ekipin për korrektësinë e kursit të miratuar të veprimit; . sistemet për matjen dhe monitorimin e rezultateve duhet të ofrojnë një vlerësim të shkallës në të cilën janë arritur qëllimet strategjike të organizatës; rregulli zbatohet për të gjitha nivelet dhe divizionet e organizatës që u kërkohet të specifikojnë treguesit e tyre të performancës; Për të kryer ndryshime, duhet të krijohet një organ i veçantë (ose të caktohet një punonjës) i cili është përgjegjës për zbatimin e planeve të ndryshimit.
Suksesi i ndryshimeve varet nga shkalla e përfshirjes së punonjësve në procesin e zhvillimit të masave specifike për arritjen e qëllimeve, gjë që rrit motivimin dhe interesin e tyre për zbatimin e planeve dhe zvogëlon rezistencën ndaj ndryshimit.
Në fazën e formimit të organizatës, themeluesit formojnë një strategji dhe zgjedhin drejtimet dhe metodat e zbatimit të saj. Në fazën e rritjes së organizatës, përpjekja kryesore ka për qëllim zgjerimin e prodhimit të produkteve (shërbimeve) dhe rritjen e pjesës së saj të tregut. Gjatë fazës së rritjes së një organizate, mund të kryhen ndryshime rrënjësore që lidhen me riorganizimin dhe ristrukturimin.
Riorganizimi i referohet procesit të ndryshimeve rrënjësore në komponentin strukturor të një organizate në formën e bashkimeve dhe blerjeve, ndarjeve dhe spin-off-eve dhe transformimeve.
Ristrukturimi përkufizohet si procesi i ndryshimeve komplekse në mënyrën se si funksionon një organizatë. Ristrukturimi është një grup masash për zbatimin e plotë të kushteve të funksionimit të një ndërmarrje në përputhje me ndryshimet e tregut dhe strategjinë e zhvilluar për zhvillimin e saj. Ristrukturimi kuptohet si një ndryshim në strukturën organizative, dhe nëse merret parasysh struktura e proceseve të biznesit, atëherë ristrukturimi është një ndryshim në proceset e biznesit. Kështu, ristrukturimi është një proces, pika fillestare e të cilit janë ndryshimet në mjedisin e jashtëm, si dhe një sërë masash që synojnë rritjen e efikasitetit të çdo organizate.
Përditësimet përfshijnë faktorë njerëzorë. Përfshirja e gjithë menaxhmentit dhe personelit të zakonshëm të organizatës në këtë proces forcon më tej unitetin e brendshëm dhe rrit shpirtin e korporatës. E rëndësishme janë përzgjedhja e saktë e punonjësve që ndajnë dhe mbështesin vlerat e reja organizative, rikualifikimi i tyre në kohë dhe trajnimi i avancuar, gjë që bën të mundur sigurimin e pozicioneve kyçe me personelin e nevojshëm.
Ekzistojnë 1) ndryshime transformuese - ato ndryshojnë rrënjësisht natyrën themelore të organizatës. Agjentët e ndryshimit janë ata njerëz që ndërmarrin veprime që synojnë ndryshimin e sjelljes së njerëzve dhe sistemeve; 2) të paplanifikuara - ndodhin spontanisht dhe pa asnjë udhëzim nga agjentët e ndryshimit; 3) i planifikuar - i kryer me qëllim dhe ndodh përmes përpjekjeve të agjentëve të ndryshimit.
Një model i njohur i zhvillimit organizativ: McKinsey “7S”, i cili përfshin: strategjinë, aftësitë, vlerat, strukturën, sistemin, personelin, stilin.
Përveç kësaj, ekzistojnë 3 lloje të variablave të zhvillimit organizativ: shkakësor, i ndërmjetëm dhe efektiv.
Stilet e sjelljes së ndryshimit në një organizatë janë: konkurruese, vetë-eliminuese, kompromisi, përshtatje, bashkëpunim.
Ekzistojnë lloje të ndryshimeve në një organizatë: ristrukturimi i organizatës, transformimi rrënjësor, transformimi i moderuar, ndryshimet për shkak të rregulloreve, funksionimi i pandryshuar.
Menaxheri luan një rol vendimtar në kryerjen e ndryshimeve në organizatë. Ndjenjat sociale në çdo organizatë, madje edhe në një grup të vogël të veçantë të personelit, janë të tilla që fillimisht bien ndesh me çdo ndryshim dhe transformim. Pasojat kryesore të mundshme për personelin:
tensioni social: lëvizja e punëtorëve, ndryshimet në përmbajtjen e punës, zotërimi i një sistemi të ri, etj.;
kostot sociale: humbja e statusit, pushimi nga puna, rritja e kontrollit të jashtëm, etj.;
stimuj social: mundësi për avancim, përmirësim të kushteve të punës, rritje të përmbajtjes së punës dhe prestigjit të punonjësve etj. Është e nevojshme të zhvillohet një strategji që do të zvogëlojë gjasat e konfliktit shkatërrues midis të dy palëve dhe do të maksimizojë shanset për të marrë rezultate pozitive.
Drejtuesi i organizatës duhet të sigurojë: 1) qartësinë, sigurinë dhe specifikën e propozimeve në lidhje me ndryshimet; 2) qëndrim i vëmendshëm ndaj problemeve dhe kostove që mund të lindin në një nivel më të ulët në lidhje me ndryshimet, gatishmëria për të zgjidhur së bashku problemet dhe për të përballuar kostot, nëse është e mundur duke i bërë ato më pak të prekshme; 3) ndihma e niveleve më të ulëta për të kuptuar përfitimet e arritjes së marrëveshjes (për shembull, reduktimi i problemeve në probleme të një natyre më të përgjithshme); 4) sqarimi i pasojave të mungesës së kompromisit; 5) një vlerësim pozitiv i përpjekjeve të menaxhmentit më të ulët të bërë për të ndryshuar këtë situatë, dhe ndihmë e kujdesshme, e pabindur në përcaktimin e veprimeve të duhura.
Tendencat e sjelljes për një lider: 1) t'u përgjigjen në mënyrë korrekte ndryshimeve që kanë ndodhur në marrëdhëniet e pushtetit dhe të varësisë dhe të mos mbrojnë pa kushte pozicionet e tyre; 2) di arsyet e sjelljes së palës tjetër, të cilat lidhen jo vetëm me interesat e biznesit, por edhe me manifestimet emocionale; 3) të kenë një kuptim mjaft të plotë të dinamikës së situatës - mundësinë e përshkallëzimit dhe pasojat e saj; 4) analizoni synimet e niveleve më të ulëta dhe filloni negociatat, duke zhvilluar në mënyrë specifike propozime dhe kundërpropozime.
Kompetenca e një udhëheqësi ndryshimi mund të jetë e dyfishtë - kompetenca teknike dhe kompetenca e marrëdhënieve njerëzore. Një kombinim i këtyre cilësive nuk përjashtohet. Strategjia e zhvillimit e përdorur përcaktohet nga mënyra se si operon menaxheri.
Zgjedhja e metodës varet nga situata të ndryshme zhvillimi dhe nga faktorë që nxisin ose pengojnë zbatimin e ndryshimit. Menaxhimi i punës për zbatimin e ndryshimeve në një organizatë kërkon një gatishmëri të caktuar individuale, aftësi për të zgjidhur konfliktet dhe për të marrë parasysh ndryshimet, për të qenë në gjendje të diagnostikojë situata të ndryshme, të jetë në gjendje të perceptojë vlera të reja, etj.
Interpretimet e ndryshimeve organizative u shfaqën kryesisht në literaturën e huaj. Ja disa prej tyre të dhëna nga T.E. Andreeva:
1. Ndryshimi në një organizatë nënkupton një ndryshim në mënyrën se si funksionon organizata, cilët janë anëtarët dhe drejtuesit e saj, çfarë forme merr dhe si i shpërndan burimet e saj (Huber G., Glick W., Miller C., Sutcliffe K.) .
2. Ndryshimi është vëzhgimi empirik i dallimeve në formën, cilësinë ose gjendjen e çdo elementi organizativ me kalimin e kohës. Një element organizativ mund të jetë puna e një punonjësi specifik, një grupi pune, një strategji organizative, një program, një produkt ose e gjithë organizatës në tërësi (Van de Ven, A., Poole M. S.).
3. Ndryshimi organizativ është transformimi i një organizate ndërmjet dy pikave në kohë (Barnett W., Carroll G.).
Në dy përkufizimet e para, ndryshimi kuptohet si përmbajtja e ndryshimit, dhe në të tretën - procesi i zbatimit të ndryshimit. Sidoqoftë, është e nevojshme të bëhet dallimi midis këtyre dy komponentëve të rëndësishëm të ndryshimit organizativ - përmbajtja (çfarë ka ndryshuar?) dhe procesi (si ka ndryshuar?). Një analizë kuptimplote e ndryshimeve na lejon të kuptojmë se cilat karakteristika të organizatës kanë ndryshuar gjatë periudhës kohore që studiohet. Procesi
analiza përcakton mënyrën se si kryhet ndryshimi organizativ.
Kështu, përmbajtjen ndryshim - vëzhgimi empirik i ndryshimeve në formën, cilësinë ose gjendjen e çdo elementi organizativ me kalimin e kohës. Një element organizativ mund të jetë puna e një punonjësi specifik, një grupi pune, një strategji organizative, një program, një produkt ose e gjithë organizatës në tërësi. A procesi ndryshime - një sekuencë ngjarjesh që çuan në një ndryshim thelbësor të dukshëm në organizatë, d.m.th., një grup arsyesh që shkaktuan ndryshimin dhe nënproceset e vendimmarrjes për ndryshimin, përpunimin dhe zbatimin e detajuar të tij në organizatë.
Sipas R. Daft, "ndryshimi organizativ përkufizohet si adoptim i ideve të reja ose modeleve të sjelljes nga kompania". Për të arritur avantazhin strategjik, menaxherët mund të fokusohen në katër lloje ndryshimesh brenda organizatës: produktet dhe shërbimet; strategjia dhe struktura; kultura; teknologjisë. Çdo kompani ka një grup unik të produkteve, shërbimeve, strategjisë, strukturës, kulturës dhe teknologjisë që mund të bashkohen për të dhënë goditjen më të fuqishme në tregjet e saj të zgjedhura.
1. Ndryshimet në teknologji- këto janë ndryshime në procesin e prodhimit, përfshirë aftësitë dhe njohuritë bazë të punonjësve të organizatës, të cilat u japin atyre mundësinë për të fituar një kompetencë të veçantë, karakteristike vetëm për ta. Këto ndryshime janë planifikuar për ta bërë prodhimin më efikas ose për të rritur prodhimin. Ndryshimet në teknologji ndikojnë në mënyrën se si prodhohen mallrat ose shërbimet e ofruara. Këto përfshijnë metodat e punës, pajisjet dhe përparimin e punës.
2. Ndryshimet në mallra dhe shërbime lidhen me produktet përfundimtare të organizatës në formën e mallrave ose shërbimeve. Produktet e reja mund të jenë përmirësime në një produkt të vjetër ose një gamë krejtësisht të re produktesh. Produktet e reja zakonisht zhvillohen për të rritur pjesën e tregut të një kompanie ose për të hyrë në tregje, grupe klientësh ose klientë të rinj.
3. Ndryshimet në strategji dhe strukturë organizatat i përkasin sferës administrative, e cila përfshin kontrollin dhe menaxhimin. Këtu ndodhin ndryshime në strukturën e organizatës, menaxhimin strategjik, politikën, sistemin e shpërblimit, marrëdhëniet e punës, në sistemet e marrëdhënieve, kontrollit dhe informacionit, në sistemin e raportimit financiar dhe planifikimit buxhetor. Ndryshimet në strukturë dhe strategji zakonisht ndodhin nga lart poshtë, domethënë në drejtimin e menaxhmentit të lartë, ndërsa ndryshimet në teknologji dhe produkte mund të ndodhin nga poshtë lart. Për një universitet, ndryshimet sistematike nga lart nënkuptojnë, për shembull, një kurrikulë të re, më efektive. Zvogëlimi dhe ristrukturimi janë të gjitha shembuj të ndryshimeve strukturore.
4. Ndryshimet në kulturë lidhen me ndryshimet në vlerat, qëndrimet, pritjet, besimet dhe sjelljen e punonjësve të organizatës. Ndryshimet kulturore ndikojnë në modelet mendore. Këto janë ndryshime në të menduar dhe jo në teknologji, strukturë ose produkte. Në tekstet moderne të menaxhimit, riinxhinierimi i proceseve të biznesit dhe zbatimi i sistemit të cilësisë referohen si ndryshime kulturore.
Dy llojet e para të ndryshimeve organizative - ndryshimet në teknologji dhe ndryshimet në mallra dhe shërbime - diskutohen në detaje brenda kornizës së inovacionit dhe menaxhimit të prodhimit dhe shkojnë përtej fushëveprimit të kursit të menaxhimit të ndryshimit, i cili fokusohet në dy llojet e fundit të ndryshimeve. - ndryshimet në strategji dhe strukturë dhe ndryshime në kulturë. Ndryshimet në strategji dhe strukturë shqyrtohen duke përdorur shembullin e ristrukturimit të menaxhimit të një kompanie - studiohen fazat e kryerjes së analizës organizative, lidhja midis strategjisë dhe strukturës dhe qasjet për ristrukturimin e menaxhimit të një kompanie. Ndryshimet në kulturë shqyrtohen përmes shembujve të riinxhinierimit dhe zbatimit të një sistemi të menaxhimit të cilësisë totale dhe krijimit të një organizate që mëson.
Këto katër lloje ndryshimesh janë të ndërvarura – ndryshimet në njërin çojnë në ndryshime në tjetrën. Një lloj i ri produkti mund të kërkojë ndryshime në teknologjinë e prodhimit dhe një ndryshim në strukturë mund të kërkojë aftësi të reja nga punonjësit.
Një organizatë është një sistem i ndërvarur dhe ndryshimi i një pjese të saj përfshin të tjerët në procesin e ndryshimit. Megjithatë, brenda vetë organizatës mund të dallohen nivele të ndryshme të ndryshimit organizativ.
Sipas R. M. Kanter, menaxhimi i ndryshimit ndodh në tre nivele:
1. Ndryshimi i projektit është një sekuencë specifike veprimesh që synojnë zgjidhjen e një problemi specifik ose plotësimin e një nevoje. Këto veprime mund të sjellin sukses në afat të shkurtër, veçanërisht nëse janë të fokusuara, të orientuara drejt rezultateve dhe nuk shkelin traditat e kompanisë. Por nëse ato janë vetëm projekte diskrete, të pavarura, ato në përgjithësi nuk do të kenë ndikim afatgjatë, kujtesa për to do të zbehet dhe brezat e mëvonshëm do të ripërjetojnë të njëjtën nevojë.
2. Programet e ndryshimit janë projekte të ndërlidhura të dizajnuara për të pasur një ndikim organizativ kumulativ. Këtu, suksesi shpesh varet jo aq shumë nga cilësia e projektit apo metodat e zbatimit të tij, por nga mënyra se si çdo projekt individual është i lidhur me aktivitetet e tjera të kompanisë. Programet e ndryshimit shpesh dështojnë sepse janë të izoluar nga aktivitetet aktuale, përmbajnë shumë dispozita që nuk përshtaten së bashku, ose kryhen nga një grup elitar që pret që të gjithë të heqin dorë nga gjithçka dhe t'i bashkohen kultit të tyre.
3. Organizatat janë agjentë të ndryshimit. Ky është emri që u jepet kompanive që janë në gjendje të inovojnë vazhdimisht, të përmirësojnë dhe ta bëjnë këtë përpara se rrethanat e jashtme ta kërkojnë. Këto janë organizata që mobilizojnë shumë njerëz për të sjellë ndryshim. Suksesi varet nëse ekzistojnë kushtet e nevojshme për ta bërë organizatën të aftë për ndryshim që ndodhin vazhdimisht dhe që perceptohen si të natyrshme.
Menaxhimi i ndryshimit konsiderohet si një qasje strukturore për transferimin e individëve, ekipet Dhe organizatave nga gjendja aktuale në gjendjen e dëshiruar të ardhshme. Kjo është një teknologji menaxhimi që analizon ndryshimet në organizata dhe zhvillon mënyra optimale për të kaluar nga e kaluara në të tashmen në të ardhmen.
Rishikim historik nga T.E. Andreeva, zbulon sa vijon. Studimi i ndryshimit organizativ si një fushë e veçantë e shkencës së menaxhimit filloi pas Luftës së Dytë Botërore, kur, si rezultat i ndryshimit të karakteristikave të konsumit, shfaqjes së teknologjive të reja dhe tregjeve të reja, lindi nevoja që kompanitë të përshtateshin me të rejat. kushtet mjedisore dhe problemi i zbatimit me sukses të ndryshimeve ra në vëmendjen e shumë menaxherëve dhe shkencëtarëve.
Pjesa më e madhe e punës së hershme u fokusua në komponentin e procesit të ndryshimit, ose më saktë, në metodat më efektive të zbatimit të ndryshimit dhe tejkalimit të rezistencës së punonjësve. Sipas një numri autorësh, për disa dekada, shkenca organizative ka qenë e dominuar nga kuptimi "Lewinian" i procesit të ndryshimit organizativ. Skema me tre hapa "shkrirje - ndryshim - ngrirje" e propozuar nga psikologu social Kurt Lewin në 1951 mbetet "receta" e përgjithshme më e zakonshme për futjen e ndryshimit në një organizatë sot.
Në mesin e viteve 1990. Disa studiues kanë vërejtur se e gjithë teoria e ndryshimit organizativ, për fat të keq, mund të reduktohet në idenë e Lewin. Vazhdon të jetojë edhe koncepti i tij për rezistencën ndaj ndryshimit, i cili shfaqet vazhdimisht në vepra të shumta mbi arsyet e rezistencës ndaj ndryshimit dhe mënyrat për ta luftuar atë. Për shembull, në një rishikim të hulumtimit mbi ndryshimin organizativ të shkruar nga A. Armenakis, ndër punimet për komponentin e procesit, janë marrë në konsideratë modelet pesë, shtatë, nëntë fazash të zbatimit të ndryshimeve organizative, të cilat, në fakt, mund të konsiderohen detaje të shkallëve të ndryshme të detajeve të modelit trefazor të K. Lewin.
Drejtimet e mëtejshme të kërkimit në përpjekje për të identifikuar ndonjë udhëzim në të gjithë shumëllojshmërinë e ndryshimeve organizative çuan logjikisht në krijimin e klasifikimeve të ndryshme të këtij fenomeni. Shumica e tyre mbështeten në një mënyrë ose në një tjetër në dallimin midis ndryshimeve në rritje dhe radikale (evolucionare dhe revolucionare, kumulative dhe diskrete).
Ky dallim u bë për herë të parë në fillim të viteve 1970, kur Watzlawick, Weakland dhe Fiersch prezantuan konceptet e ndryshimit të rendit të parë dhe të dytë. Ndryshimet e rendit të parë u kuptuan si "ndryshime të vogla rreth temës kryesore", dhe ndryshimet e rendit të dytë u kuptuan si një zbulim themelor që nuk kishte asnjë lidhje me të kaluarën. Sipas mendimit tonë, ky klasifikim është mjaft i përgjithshëm, duke e lejuar atë të interpretohet si në lidhje me përmbajtjen dhe procesin e ndryshimit, ashtu edhe me të dyja karakteristikat së bashku.
Situata e përgjithshme në këtë fushë të menaxhimit të ndryshimit deri në fillim të viteve nëntëdhjetë të shekullit të njëzetë u karakterizua nga një prej autorëve si më poshtë: "Disa supozime teorike përsëriten pa shtesa ose zhvillim, disa këshilla miqësore përsëriten përsëri dhe përsëri. pa prova apo përgënjeshtrime, dhe disa prova të forta empirike jepen me nderim, por pa shtjellime apo shpjegime.”
Megjithatë, në vitet 1990. Shkenca ka filluar gradualisht të dalë nga rrethi vicioz falë një vale të re studiuesish që përpiqen të gjejnë qasje të reja për studimin e ndryshimeve organizative. Nga njëra anë, ata prezantuan analiza krahasuese, ndër-organizative dhe huazime nga shkenca të tjera si matematika, fizika dhe teoria e kaosit, dhe nga ana tjetër, përpjekjet për të përmirësuar paketën e mjeteve kërkimore dhe për të kuptuar më qartë kufizimet e saj. Përveç kësaj, ka pasur një intensifikimin e përpjekjeve për të krijuar një kornizë universale që mund të përgjithësohet nëpër teori të ndryshme të ndryshimit.
Në mesin e viteve 1990. Teoria e ndryshimit organizativ mori një "erë të dytë" për shkak të shfaqjes së modeleve dhe qasjeve të reja teorike që kanë vërtetuar efektivitetin e tyre në praktikën e kompanive të njohura.
Sipas Paul Brown, punimet e mëposhtme të shkencëtarëve mund të konsiderohen momente kyçe në historinë e menaxhimit të ndryshimit.
1968 - Peter Drucker, "Epoka e përçarjes: Udhëzime për shoqërinë tonë në ndryshim". Ndryshimi sjell ndërprerje në vazhdimësinë e jetës dhe mjediseve tona të biznesit, duke i bërë të paefektshme parashikimet që dalin nga e kaluara, duke bërë të nevojshme zhvillimin e modeleve të reja për të parashikuar të ardhmen.
1970 - Alvin Toffler, Shoku i së ardhmes. Me gjeneratat e reja, jetëgjatësia e normave sociale dhe teknologjike ulet. Aftësia e shoqërisë për të përballuar ndryshimet, siç është revolucioni industrial, që ndodhin me një ritëm shumë më të shpejtë se ritmi i ndryshimit në të kaluarën, bëhet i dyshimtë.
1978 - Derek Abell, "Dritarja Strategjike". Koncepti i "vjetrimit të planifikuar" ngre çështjen e rëndësisë së kohës (si për hyrje ashtu edhe për dalje) në zbatimin e çdo strategjie të caktuar.
1983 - Noel Tichy, "Made of Habits": Ne të gjithë jemi të krijuar nga zakone - ne përpiqemi të përsërisim veprime që janë të rehatshme për ne. Kjo kufizon aftësinë tonë për të kapërcyer problemet që kërkojnë aftësi të reja.
1990 - Richard Pascal, "Suksesi është gjëja më e dëmshme". Ndryshimi i pamëshirshëm dikton nevojën që bizneset të rishpikin veten përsëri dhe përsëri, duke shmangur grackat e strategjive vetëkonfirmuese ku suksesi i mëparshëm pengon përvetësimin e njohurive të reja. Kompanitë janë të detyruara të stimulojnë procesin krijues të vetë-rinovimit.
1991 - Peter Schwartz, "Planifikimi i skenarit". Është e pamundur të garantohen rezultatet e zbatimit të strategjisë dhe identifikimi i burimeve të avantazhit konkurrues. Si një alternativë ndaj formulave të epërsisë ose avantazhit konkurrues, propozohet planifikimi i skenarit, i cili na lejon të zhvillojmë dhe konsiderojmë disa opsione për zhvillimin e së ardhmes.
1996 - Adrian Slivocki, "Modele fitimi". Nëse duam të kuptojmë botën tonë të ndryshimeve kaotike, duhet të zbulojmë pse vlerat ndryshojnë. Propozohet të përshkruhet biznesi si një ndjenjë e largpamësisë strategjike në parashikimin e tendencave në zhvillim. Kuptimi i prioriteteve të konsumatorit të së ardhmes ju lejon të filloni procesin e dizajnimit të modelit të ardhshëm të biznesit.
1997 - Clayton Christensen, "Teknologjia përçarëse". Kompanitë e shquara humbasin lidershipin e tyre në treg kur përballen me teknologji përçarëse, sepse aftësitë e tyre përcaktojnë njëkohësisht kufizimet e tyre.
2000 - Gary Hamel, "The Wintering of Strategy". Vlera e çdo strategjie, sado e shkëlqyer të jetë, zbehet me kalimin e kohës.
Kështu, menaxhimi i ndryshimit sot vepron si një fushë e mirë-krijuar e menaxhimit të njohurive me grupin e vet të koncepteve dhe teorive, të cilat do të diskutohen më poshtë.
Pyetje dhe detyra:
- Çfarë mendoni se është ndryshimi? Mundohuni të jepni përkufizimin tuaj për këtë fenomen. Cilat tipare dalluese të ndryshimeve mund të përmendni?
- Çfarë lloje ndryshimesh dini? Me çfarë kriteresh klasifikohen?
- Mbani mend dhe emërtoni filozofët që ishin të interesuar për proceset e ndryshimit. Çfarë ndryshimesh kanë konceptet e tyre filozofike? Çfarë mësimesh mund të mësojnë menaxherët nga filozofia?
- Përcaktoni ndryshimin organizativ. Çfarë mund të ndryshojë në një organizatë dhe nga kush varet?
- Pse ndryshimi organizativ varet nga ndryshimi i modelit të sjelljes së ekipit?
- Cilat ndryshime: strukturore, teknologjike, produktive apo kulturore janë më të vështirat për t'u zbatuar në organizata dhe pse?
- Përshkruani historinë e menaxhimit të ndryshimit. Si e shihni lidhjen me historinë e menaxhimit në përgjithësi?
- Cilat libra nga ata të përmendur nga P. Brown keni lexuar? Cila është ideja e tyre kryesore?
- Pse të studiojmë menaxhimin e ndryshimit? Shprehni qëndrimin tuaj ndaj kësaj fushe të njohurive të menaxhimit.