На начальном этапе функционирования 000 будет только покрывать издержки, имея минимальную прибыль. В дальнейшем, когда предприятие начнет собирать необходимое число заказов, будет создан фонд расширения и резервный фонд, а также будет проводиться премирование сотрудников.
Расширение деятельности планируется через 1,5 года после начала функционирования с открытия одной мастерской со штатом из 3-х производственных рабочих и 1 стершего мастера.
Планируемая прибыль на февраль. Прибыль, полученная в феврале, превысит прибыль предыдущих месяцев и должна будет составить 27242,5 руб. Данная прибыль будет являться доходом учредителя и распределена соответственно его пожеланиям. При этом надо учесть, что часть ее пойдет в фонд накопления, а часть в фонд потребления.
Анализ рисков
В процессе разработки бизнес-плана проводился анализ возможных рисков и предприняты усилия по их снижению.
Однако возможны следующие риски:
- риск потери времени - 10%;
- риск имущественных потерь - 40%;
- денежный риск - 50%;
- трудовой риск - 9%;
- риск, связанный с собственным здоровьем - 5%:
- риск потери престижа - 35%;
- транспортные риски - 7%;
- политические риски - 50%;
- риск форс-мажорных обстоятельств - 20% .
Возможные источники возникновения рисков:
- недостаточная информация о спросе на данный вид услуг;
- недостаточный анализ рынка;
- недооценка конкурентов;
- падение спроса на данный вид услуги;
- форс-мажорные обстоятельства (галопирующая инфляция).
Меры по снижению рисков:
-высокий уровень информации, организации, функционирования и управления;
- краткосрочное и долгосрочное планирование;
- строгий контроль денежных и иных активов;
- регулярный анализ рыночной ситуации;
- быстрая реакция на изменения;
- распыление рисков;
- высокая мобильность.
Риск - признак недоработок и недостаточно тщательного анализа, поэтому 000 следует прикладывать все возможные усилия и средства, необходимые для избежания рисков.
Штатное расписание - это административный документ, довольно простая таблица по официальной форме Т-3, состоящая из 10 колонок, где отражены название и код структурного подразделения, указаны названия должностей сотрудников, количество штатных единиц, соответствующая им тарифная ставка. В штатном расписании указаны также надбавки (видимо, Госкомстат при составлении формы ориентировался в первую очередь на государственные учреждения) и графа «Примечания». Эта таблица может иметь дополнительные колонки, где могут быть отражены условия труда, график работы и прочие факторы.
Статья 57 ТК РФ гласит: «В трудовом договоре указываются…трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы). Если в соответствии с настоящим Кодексом, иными федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации;… условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты)». Соответственно, существование штатного расписания Трудовым Кодексом ставится во главу угла жизни организации.
Создание штатного расписания требует внимательного подхода как со стороны отдела персонала, так и со стороны экономистов.
Это серьезно
Если человека принимают на работу, то говорят, что его «приняли в штат» - и это означает всю серьезность намерений обеих сторон. В случае, когда должность сотрудника находится за штатом, и он выполняет работу по договору подряда, то вольно-невольно и отдел персонала, и непосредственный руководитель, да и сам работник чувствуют всю шаткость положения. Вроде как работаешь, но как бы все не «по-настоящему».
Как и любой документ, ШР должно иметь свой индивидуальный номер. Интересно, что штатное расписание как документ по форме Т-3 создается бессрочно. То есть в нем указывается дата создания, но срок действия в нем не указан.
В него можно вносить изменения, которые при этом должны быть грамотно оформлены соответствующими распоряжениями. Все реквизиты штатного расписания должны остаться прежними (включая код, номер формы и наименование документа), а удалять отдельные реквизиты из унифицированных форм не разрешается. Если изменений в предыдущем периоде были, то ШР для нового календарного года утверждается по состоянию на 1 января. Не было изменений, или они были незначительны - составляется дополнительный документ с перечислением изменений.
Чтобы не ошибиться в описании должностей, особенно если вы работаете в производственной компании, стоит использовать классификатор профессий. Названия отделов или подразделений разделяются по функционалу: руководство отдельно (иногда оно может входит в единый административный блок наряду с отделом кадров и бухгалтерией), затем основные отделы, и вспомогательные отделы. Небольшие затруднения может вызвать определение отдела продаж в торговой компании: они вполне по праву могут занять место производственных отделов.
Там возможно указать лишь величину оклада, но полностью учесть фонд оплаты труда в штатном расписании не получится, поскольку ФОТ формируется не только согласно штатному расписанию, но и с помощью системы стимулирующих выплат.
ТК РФ только однажды упоминает о существовании штатного расписания, и при этом нигде не указана обязательность его существования. Ответственность за наличие/отсутствие штатного расписания полностью ложится на плечи работодателя – никто за него об этом заботиться не будет. Небольшие организации в принципе могут обойтись и без ШР. Да только вот документооборот при таком раскладе находится под угрозой: после сокращения штатов, или после реорганизации нужно будет запротоколировать изменения. А как это сделать, если не с чем будет сравнивать? В случае спора работника с работодателем последнему сможет помочь как раз штатное расписание, где будут указаны все изменения. Кстати, в случае судебного разбирательства по факту увольнения сами причины, которые послужили причиной кадровых изменений, суд вообще не будет волновать.
Официальная форма Т-3 призвана помочь работодателю в кадровом делопроизводстве, но она не является обязательной к исполнению – она лишь рекомендована как самая простая и оптимальная. В случае чего вы можете разработать свою собственную уникальную форму ШР, которая будет учитывать все особенности вашей компании. Единственное требование трудового права – чтобы она была ничуть не хуже Т-3. Кадровики и юристы сходятся во мнении, что лучше иметь в организации штатное расписание, чем не иметь.
Автоматизация
Оптимизировать работу эйчара могут компьютерные программы, облегчающие ведение кадрового учета и взаимодействие со штатным расписанием. Ведь есть такие компании, где очень большой штат сотрудников, и вместе с тем существует высокая текучесть персонала. Программы позволяют в оперативном режиме создать заявку на ввод новой должности, написать приказ о вводе новой штатной единицы и утвердить измененное ШР. Многие функции программы помогают избегать ошибок при ведении дел, они проводят проверку в автоматическом режиме. Программа будет автоматически отслеживать как изменения в должности и подразделении сотрудника, так и в списке надбавок из штатного расписания.
Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профессионально-технических училищах, техникумах, колледжах, лицеях, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования.
Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.
Непрерывное образование - процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий и стимулирование постоянного самообразования.
Профессиональное образование как процесс - это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат - подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения.
Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.
Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров. Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.
Таким образом, предметом обучения являются: знания - теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.
В последнее время существенно возросло значение методов обучения квалифицированных кадров, согласно которым члены рабочих групп (до 10 человек) в регулярных встречах вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей ее решения (речь идет о японском методе «кружок качества», который применяется в США и Европе). В Германии этот метод называется «вместо учебы». Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогичных особенностей: рабочие группы хотят управлять самостоятельно. Производственная иерархия в рабочей группе не имеет никакого значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга прежде всего постановкой цели. «Кружок качества» прежде всего старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вместо учебы» на передний план выдвигает элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способы общения.
Задачи обучения для отдельных целевых групп:
1. Учащаяся молодежь. Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа - производство).
2. Специалисты с опытом работы. Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности.
3. Руководители с опытом работы. Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.
Методы обучения персонала на рабочем месте:
1. Направленное приобретение опыта. Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения.
2. Производственный инструктаж. Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой.
3. Смена рабочего места (ротация). Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов).
4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров. Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.
5. Подготовка в проектных группах. Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.
Характеристика видов обучения кадров:
1. Профессиональная подготовка кадров. Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь).
1.1. Профессиональная начальная подготовка. Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров).
1.2. Профессиональная специализированная подготовка. Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (например, специалист, магистр).
2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации). Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт).
2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность).
2.2. Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе. Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность).
3. Профессиональная переподготовка (переквалификация). Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт).
Методы обучения персонала вне рабочего места:
1. Чтение лекций. Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта.
2. Программированные курсы обучения. Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний.
3. Конференции, семинары. Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики. Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений.
5. Деловые игры. Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения.
6. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей. Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.).
7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы»). Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений.
Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.
Управленческие ситуации и методы их прогнозирования
Функциональные и ситуационные задачи управления.
Возникающие в управлении задачи по сути своей являются либо
функциональными, либо ситуационными. Функциональные (стабильные) задачи определяются сложившимся разделением труда в производстве и управлении.
Ситуационные задачи являются следствием нарушения во взаимодействии специализированных подсистем и элементов производственной организации и следствием воздействия на нее технико-технологических, социально-экономических и региональных факторов, в том числе воздействия,обусловленного их различной динамикой.
Динамичность производственной организации, ее способность
реализовывать изменяющиеся цели управления, могут быть обеспечены только наличием и взаимодействием двух элементов структуры управления: один из нихобеспечивает решение стабильных задач управления, а другой – переменных,ситуационных. Соответственно и процессы управления должны формироватьсяисходя из двух принципов организации управления – функционального и ситуационного.
Адаптивность производственной организации может быть обеспечена лишь дополнением существующего механизма функционирования элементами ситуационного типа, обеспечивающими возможность решения комплекса возникающих проблем. Ситуационные элементы организации и методы управления могут формироваться и как временные.
Возникающие ситуации являются результатом различных взаимодействий,происходящих в механизме, структуре и процессе управления, и связаны со статикой и динамикой внешней и внутренней среды производственной организации. Ситуации могут иметь как внешний, так и внутренний источник,то есть являться результатами нарушения взаимодействия подсистем производственной организации между собой и с внешней средой.
Управленческая ситуация – это характеристика сложившегося состояния производственной организации и ее звеньев, которое с точки зрения субъекта управления может быть удовлетворительным или неудовлетворительным. В последнем случае ситуация становится проблемной, она характеризует реальные несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта.
Таким образом, проблемная ситуация выступает с одной стороны как
совокупность целей субъекта (их полная совокупность или какая-либо часть),а с другой – как состояние субъекта, объекта и внешней среды. Одна и та же проблемная ситуация может быть сформулирована как различные проблемы.
Каждая из таких проблем ориентирует систему управления на совершенно разные пути и методы преодоления исходной проблемной ситуации.
Различают два типа формулирования проблемы, которые условно можно назвать субъектными и объектными. Проблемы первого типа фиксируются в терминах потребностей данного субъекта управления, отражают факт их неудовлетворенности. Проблемы второго типа формулируются на базе субъектных и отражают недостаточность тех или иных средств и факторов для решения соответствующей исходной проблемы.
Управление, основанное на выявлении ситуаций, их классификации и
выполнении различных преобразований, приводящих к их разрешению, получило название ситуационного управления.
Оценка результатов деятельности подразделений управления организации - это систематический, четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организацию здоровой конкуренции между подразделениями управления организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа оплаты по труду.
Оценка деятельности подразделений аппарата управления направлена на соизмерение затрат и результатов, связанных с их деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.
Содержание деятельности подразделений управления организации, отдельных руководителей или менеджеров высшего звена определяется составом или совокупностью тех основных функций, которые они призваны выполнять в своей организации. Классификация факторов, обеспечивающих высокий конечный результат всей организации и каждого ее работника, приводится на рис. 9.2.
Оценка результатов деятельности подразделений управления должна ориентировать управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли и дохода, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние и выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом организации. В связи с этим одним из важнейших вопросов оценки результативности деятельности подразделений управления является выбор критериальных показателей эффективности работы организации и формирование комплексной системы показателей оценки результативности, отражающих, с одной стороны, результаты экономического развития организации, а с другой - социальную эффективность работы управленческого персонала. Система критериальных показателей включает три группы.
Первая группа показателей характеризует общую экономическую эффективность работы организации и включает такие показатели, как прибыль, являющуюся основным финансовым результатом деятельности организации, себестоимость продукции, затраты на 1 руб. продукции и др. К этой же группе показателей следует отнести затраты на управление, которые рассчитываются либо в виде абсолютной величины расхода на содержание аппарата управления, либо как относительная величина в виде удельного веса в стоимости продукции и определяют эффективность управления. Важным показателем, характеризующим эффективность производства с точки зрения будущей стратегии, является показатель внедрения научно-технического прогресса, рассчитываемый как суммарный годовой эффект от внедрения новой техники и технологии.
Вторая группа показателей - показатели качества, сложности и результативности труда - должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности конкретного подразделения управления и организацию труда управленческого персонала. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной пла-
Рис. 9.2. Классификация факторов, влияющих на результативность труда в аппарате управления организацией
ты, среднегодовую заработную плату работников, обшие потери рабочего времени в расчете на одного работника и др.
Продуктивность (производительность) труда в общем виде характеризуется соотношением объема произведенной продукции и затрат трудовых ресурсов. Этот показатель может определять продуктивность любых экономических ресурсов. Показатель продуктивности, или производительности, труда служит критерием экономической эффективности не только определенной трудовой или производственной деятельности, но и всей рыночной системы, а также мерилом развития действующей техники и технологии производства, трудового потенциала и человеческого капитала и как результат - уровня жизни людей.
Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характеризуют денежный эквивалент стоимости рабочей силы и в определенной мере - уровень жизни работников. Показатель общих потерь рабочего времени на одного работника из-за болезней, неявок, целодневных и внутрисменных простоев представляет резерв улучшения использования рабочего времени на производстве.
Показатель качества труда есть совокупность свойств процесса труда работника (подразделения, организации), осуществляемого в конкретных производственных условиях, обеспечивающих получение качественного результата работы - продукции, товара, услуги, и характеризуется целым рядом факторов, представленных в тайл. 9.7.
На практике находят применение следующие виды показателей оценки качества труда: уровень (процент) сдачи продукции ОТК с первого предъявления; количество возвратов продукции в связи с допущенными при ее изготовлении дефектами: сокращение потерь от брака против допустимого уровня или выход годного продукта;
Таблица 9.7. Факторы качества труда
Экономические факторы |
Личностные факторы |
Организационно-технические факторы |
Социально-культурные факторы |
Сложность труда Квалификация работника Народнохозяйственное значение отрасли Условия труда Трудовой стаж |
Добросовестность Оперативность Инициатива Творческая активность Трудовая дисциплина |
Привлекательность труда Техническая оснащенностьпроизводства Уровень технологической организации производства Рациональная организация труда |
Коллективизм Социальная активность Общекультурное и нравственное развитие |
В третью группу включена совокупность показателей социальной эффективности работы подразделений управления, в составе которых такие показатели, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, уровень абсентеизма, соотношение различных категорий работающих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, социально-психологический климат в коллективе и др.
Показатель текучести кадров свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива и как следствие - об уровне организации работы с персоналом в подразделении, о состоянии условий труда и быта, об уровне охраны труда и т.п. Надежность работы персонала определяется вероятностной величиной возможных сбоев в работе подразделения из-за несвоевременного предоставления информации, ошибок в расчетах, нарушения трудовой дисциплины и является важным оценочным показателем результативности работы управленческого персонала. Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и перегрузок работников в обшей трудоемкости производства и в значительной степени влияет на конечные результаты деятельности подразделений управления организацией. Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала и позволяет судить о величине потерь рабочего времени, связанных с недобросовестным отношением к выполняемым обязанностям.
Соотношение численности различных категорий персонала в основном отражает пропорции численности производственного персонала (рабочих) и управленческого персонала (служащих), а также характеризует уровень квалификации персонала подразделения, уровень организации труда, в частности, уровень функционального разделения труда.
В конкретном случае номенклатура критериальных показателей результативности деятельности подразделений управления может быть определена методом технико-экономического анализа, анкетирования руководителей и специалистов организации, экспертных оценок, корреляционно-регрессионного анализа и др.
Следующим важным шагом при оценке результативности деятельности аппарата управления организации является распределение критериальных показателей между структурными подразделениями путем построения специальной матрицы распределения, строками которой выступают экономические и социальные показатели деятельности организации, а столбцами - подразделения управления, включая высшее руководство. Фрагмент матрицы распределения критериальных показателей среди подразделений управления приведен в табл. 9.8.
В систему показателей оценки деятельности подразделений управления организации помимо критериальных показателей следует также включать частные оценочные показатели, непосредственно отражающие специфику и результаты деятельности конкретных подразделений управления (табл. 9.9).
Таблица 9.8. Фрагмент распределения критериальных показателей среди подразделений управления
Показатель |
Руководители и подразделения системы управления организации |
||
Руководство организации |
Функциональные подразделения |
Руководители подразделения |
|
Показатели экономической эффективности (конечных результатов) |
|||
Балансовая прибыль |
Директор |
Бухгалтерия |
Начальник цеха (участка) |
Директор |
Бухгалтерия |
Начальник цеха (участка) |
|
Себестоимость продукции (работ) |
Зам. директора по экономике |
Плановый отдел |
Начальник цеха (участка) |
Внедрение научно-технического прогресса |
Главный инженер |
Начальник цеха (участка) |
|
Показатели качества, сложности и результативности труда |
|||
Производительность труда |
Главный инженер |
Производственный и технический отделы |
Начальник цеха (участка) |
Потери ребдого времени на одного работника |
Зам. директора по кадрам |
Отдел кадров |
|
Фонд оплаты труда |
Зам. директора по экономике |
Плановый отдел |
Руководители всех подразделений |
Материальные затраты |
Главный инженер |
Производственный и технический отделы |
Начальник цеха (участка) |
Показатели социальной эффективности |
|||
Текучесть персонала |
Зам директора по кадрам |
Отдел кадров |
Руководители всех подразделений |
Соотношение рабочих и служащих |
Зам директора по кадрам |
Плановый отдел |
Начальник цеха (участка) |
Качество труда персонала |
Зам. директора по кадрам |
Отдел кадров |
Руководители всех подразделений |
Таблица 9.9. Частные оценочные показатели деятельности подразделений управления организации
Подразделения (подсистемы) системы управления организации |
Основные оценочные показатели |
Функциональные подсистемы |
|
Подразделения научно-технического руководства |
Экономия от внедрения организационно-технических мероприятий Удельный вес конкурентоспособной продукции Качество продукции Производительность труда Частота производственного травматизма Внедрение нововведений Снижение прямых затрат на производство |
Подразделения производственного руководства |
Ритмичность выпуска продукции Качество продукции Производительность труда |
Подразделения экономического руководства |
Экономический эффект от внедрения эффективных форм организации и стимулирования труда Снижение трудоемкости продукции Рост производительности труда Снижение удельного расхода материальных и топливно-энергетических ресурсов Своевременность платежей в бюджет и партнерам Снижение дебиторской и кредиторской задолженности |
Подразделения руководства внешними хозяйственными связями |
Степень изучения конъюнктуры рынка Уровень изучения потребности в продукции |
Подразделения управления персоналом |
Снижение текучести кадров и потерь рабснего времени, сокращение случаев травматизма Уровень обеспечения организации кадрами Уровень квалификации кадров Уровень охвата работающих различными формами переподготовки и повышения квалификации |
Обеспечивающие подсистемы |
|
Правовое обеспечение управления Информационное обеспечение управления Обеспечение техническими средствами управления Обеспечение регламентирующей документацией Нормативное обеспечение управления Хозяйственное обеспечение управления Делопроизводственное обеспечение управления |
Своевременное оформление договоров Соответствие документации действующему законодательству Улучшение сальдо полученных и уплаченных штрафов Уменьшение потерь рабочего времени управленческих работников Повышение производительности их труда Степень обеспеченности системы управления услутами отделов Экономия от проведения организационно-технических мероприятий |
9.3.2. Оценка деятельности подразделений управления персоналом
Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.
Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.
Исходя из ранее определенной системы критериальных и частных показателей оценки деятельности подразделений управления организации в целом и учитывая специфику кадровой работы, к основным показателям деятельности подразделений управления персоналом можно отнести показатели, приведенные в табл. 9.10. Рассмотрим подробнее важнейшие из них.
Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации ею функций управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов).
Еше одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:
При оценке эффективности отдельных кадровых мероприятий и программ определяется воздействие данной программы на ре-
Таблица 9.10. Показатели оценки эффективности детальности подразделений управления
Показатели собственно экономической эффективности |
Показатели степени укомплектованности кадрового состава |
Показатели степени удовлетворенноети работников |
Косвенные показатели эффективности |
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала |
Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава) Соответствие профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава) |
Степень удовлетворенности работой в данной организации Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом |
Текучесть кадров Уровень абсентеизма Производительность труда Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.) Количество жалоб работников Уровень производственного травматизма и профзаболеваний |
зультативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.) (табл. 9.11).
Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определен последующей формуле:
Е = Р х N х V х К - N х Z ,
где Р - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности; N - число обученных работников; V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; К - коэффициент, характеризующий
Таблица 9.11. Направления расчета экономического эффекта от некоторых мероприятий по работе с кадрами
Затраты |
Направления расчета эффекта |
Мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала |
|
Затраты на: а) создание и поддержание учебных помещений; 6) отвлечение оборудования и материалов из основного производства; в) компенсацию роста брака и снижение темпа работы на период обучения; г) отвлечение специалистов для обучения и наставничества из основной деятельности и на привлечение сторонних специалистов; д) организацию учебного процесса; е) обучение в коммерческих и хозрасчетных учебных заведениях за пределами организации |
Экономия складывается за счет: а) роста индивидуальной производительности труда (через условное высвобождение работающих); б) общего роста объема выпуска продукции и повышения ее качества, за счет экономии материалов - после завершения обучения; а) стабилизации трудового коллектива; г) снижения условно-постоянных расходов в расчете на единицу продукции; д) для специалистов - высвобождение их от несвойственных функций |
Мероприятия по совершенствованию оргструктуры организации |
|
Затраты на: а) анализ существующей структуры (изучение документооборота, документопотоков, загрузки отдельных подразделений); б) выработку рекомендаций по улучшению существующей структуры; в) разработку новых положений о подразделениях и должностных инструкций; г) перестройку структуры и ее освоение; д) трудоустройство высвобождаемого персонала |
Экономия рассчитывается через: а) экономию заработной платы и расходов на содержание закрываемых подразделений; б) увеличение выпуска продукции в расчете на одного управленца; в) рост качества выполняемых функций; г) снижение условно-постоянных расходов |
Мероприятия по оценке работ и работников |
|
Затраты на: а) исследование уровня отдачи работающего персонала; 6) выбор систем оценки для различных подразделений и категорий работников; в) формирование штата профессиональных оценщиков; г) внедрение системы в практику |
Эффект за счет: а) роста производительности труда у работающих путем эффективного контроля за их работой; 6) сокращения численности занятых; в) роста качества работ, г) четкого закрепления обязанностей за определенными работниками |
Мероприятия по совершенствованию процедуры найма |
|
Затраты на: а) внедрение соответствующей процедуры (подбор работников, подготовку помещений, печатного материала, медицинского осмотра, тестирования, испытаний и т.п.); б) мероприятия по профориентации и профотбору; в) контакты со службами трудоустройства, биржами труда, консультационными организациями и т.п. |
Эффект за счет снижения текучести и стабилизации трудового коллектива |
эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника. Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. В условном примере стоимостная оценка различия принята в 15 тыс. долл. (что близко к реальным оценкам), эффект обучения (К) составляет "/4 этой величины. Эффективность программы обучения 20 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. долл., а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит 430 тыс. долл. (2 20 ¦ 15 ООО 0,75 - 20 1000).
Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).
Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельные ее направления.
Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д. Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников трудом, приведены в табл. 9.12.
Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) - так называемая «ак-
Таблица 9.12. Вопросы, рассматриваемые при обследовании удовлетворенности работников трудом
Отношение к рабочему месту |
Отношение к системам поощрения |
Отношение к руководству |
Отношение к организации |
Психофизиологические, санитарно-гигиенические, эргономические и эстетические условия труда График и планирование работы Назначения и перепективы Требования к работе Безопасность работы Режим работы Межличностные отношения Адекватность обучения |
Оплата труда Премирование Социальные льготы Профессионально-квалификационное продвижение Статус и признание |
Возможности коммуникации Стиль руководства |
Кадровая политика Общая репутация организации Взаимосвязи |
тивная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) - «пассивная» текучесть. В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом.
В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом. Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.
Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).
Относительный показатель текучести - коэффициент текучести кадров - определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников (см. раздел 8.8.4).
Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.
Важно определить мотивы текучести - непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:
Неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);
Неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);
Мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);
Прочие мотивы.
Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.
Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеизма - количеством самовольных невыходов работников на работу.
Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:
А = Дп/(NД) или А = Рп/Р ,
где Д - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе; Д - число рабочих дней; N - среднее число работников; Рм - общее число пропущенных часов; Р - общее число рабочих часов по графику.
Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают: (а) ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; (б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; (в) потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.
С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким- либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.
Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:
Выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;
Выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;
Количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (трудовых договоров, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);
Степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;
Своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности;
Количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного ис-
Пользования прав;
Количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;
Степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации;
Степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой;
Эффективность предложений по реализации кадровой политики.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Подбор оборудования столовой, расчет годового товарооборота, издержек производства и обращения. Расчет расходов на оплату труда, определение единого социального налога. Расчет валового дохода, прибыли и рентабельности предприятия общественного питания.
курсовая работа , добавлен 21.04.2012
Сущность розничного товарооборота, значение, состав, планирование. Определение товарных запасов, их нормирование и классификация. Особенности планирования фонда заработной платы, издержек производства и обращения. Расчет валового дохода и прибыли.
курсовая работа , добавлен 25.03.2015
Определение экономической эффективности производства, расчет нормативного уровня производства, чистого и валового дохода; понятие рентабельности. Качество сельскохозяйственной продукции и качество работы, направления повышения эффективности производства.
реферат , добавлен 04.07.2010
Финансово-хозяйственная характеристика ресторана итальянской кухни "Buono", анализ рынка услуг. Расчет товарооборота и валового дохода предприятия. Расчет издержек производства и обращения по статьям расходов. Определение экономической эффективности.
курсовая работа , добавлен 15.12.2014
Анализ производства и реализации продукции предприятия и факторов, на них влияющих. Критерии себестоимости товарной продукции. Определение уровня рентабельности предприятия. Анализ производительности труда и заработной платы завода "Электроника".
реферат , добавлен 25.08.2009
Анализ динамики, структуры оборота, валового дохода и издержек обращения торговой организации. Изучение экономической эффективности современного предприятия. Хозяйственно-финансовая деятельность компании. Определение прибыли и рентабельности ООО "Сатурн".
контрольная работа , добавлен 25.01.2015
Методы и приемы экономического анализа. Способы обработки экономической информации в анализе хозяйственной деятельности. Оценка товарооборота, формирования прибыли и рентабельности торгового предприятия "FIRST", расчет валового дохода, издержек обращения.
курсовая работа , добавлен 19.01.2012
Структура запасов товарных ценностей. Анализ использования производственных ресурсов. Оценка резервов повышения эффективности работы. Методика расчета плановых показателей. Разработка мер по реализации резервов повышения эффективности производства.
дипломная работа , добавлен 13.04.2014
"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2010, N 10
В предыдущих материалах мы говорили о том, как можно оценить работу отдельных сотрудников HR-подразделений. Но для полноценного решения этой задачи необходимо разработать систему оценки работы всего HR-подразделения. Ее решение позволит правильно выбрать и структурировать показатели эффективности для конкретных должностей, входящих в общую HR-структуру. По сути, создав критерии оценки работы подразделения, мы получаем и критерии оценки деятельности его руководителя, отвечающего за работу всего департамента или отдела.
С чего начать?
Как всегда, начинать необходимо с целей. В данном случае нам необходимо определить задачи подразделения. И для того, чтобы определить их, важно понять, каковы они для всего предприятия, какова стратегия его развития.
Именно целевые установки всей компании являются своеобразным камертоном, по которому настраиваются основные целевые установки всех подразделений, входящих в ее структуру.
Например , предприятие может быть нацелено на активное развитие бизнеса, которое реализуется через открытие новых бизнес-направлений или уже существующее направление. Наиболее часто встречающиеся варианты такого сценария:
- поиск и развитие новых товаров и услуг как в плане их производства, так и для развития дистрибьюторского бизнеса;
- открытие собственной сети магазинов или активное расширение уже работающей ритейл-сети;
- открытие или развитие сети филиалов или удаленных складов для активного проникновения предприятия на региональные рынки и т.д.
Второй вариант - когда предприятие уже совершило определенный виток развития или "рывок" и выполнило задачи, обозначенные выше. А на ближайший период его задача - удержать и развить достигнутое, систематизировать бизнес-процессы, организовать работу большой структуры, конечно же, не останавливаясь на достигнутом. Возможно, продолжится, например, открытие новых торговых точек, но их количество будет гораздо меньше, чем на первом этапе. А главной целью станет увеличение эффективности работы уже имеющейся системы.
Служба персонала, безусловно, реализовывая все HR-процессы, все-таки будет выделять для себя наиболее приоритетные HR-задачи, которые необходимо выполнить для достижения предприятием поставленных стратегических целей.
В рамках первого сценария развития компании приоритетными для отдела персонала станут такие HR-процессы, как рекрутинг, адаптация новичков, их обучение.
Второй сценарий потребует актуализации задач по систематизации структуры управления персоналом, обучению персонала, его оценке и аттестации, формированию кадрового резерва, автоматизации HR-процессов.
Таким образом, цели предприятия формируют цели HR-подразделения, влияя и на его организационную структуру, и на приоритеты по основным рабочим целям и задачам.
Глядя на структуру службы персонала компании и на ее штатный состав, в большинстве случаев можно сделать выводы о том, какие цели стоят перед предприятием в целом.
Как правило, при первом целевом сценарии в департаменте по персоналу отдел рекрутинга/отдел подбора персонала выделен в самостоятельную структурную HR-единицу.
Во втором случае в структуре департамента может появиться отдел оценки или как минимум есть менеджер по оценке персонала, менеджер по обучению или корпоративный тренинг-менеджер.
Мы не анализируем ситуации, когда предприятия, поставив перед собой амбициозные задачи развития бизнеса, организовывают службу персонала из 1 - 2 рекрутеров, считая, что этого вполне достаточно для того, чтобы достичь необходимых результатов.
Итак, подведем промежуточные итоги.
Начиная разрабатывать критерии эффективности для всего HR-подразделения, мы формулируем цели для отдела, опираясь на целевые установки предприятия, и расставляем приоритеты для HR-процессов или определяем их весовое значение.
Показатели эффективности для HR-подразделения
Предположим, наша виртуальная служба персонала представляет собой структуру, в которой нет выделенных подотделов, но есть следующие специалисты:
- руководитель службы подбора персонала;
- менеджер по подбору персонала выполняет задачи поиска и подбора специалистов на вакантные должности, ведет программу адаптации для новичков;
- менеджер по оценке персонала реализовывает задачи по оценке специалистов предприятия, создает профили должности, разрабатывает оценочные программы, формирует оценочные инструменты для оценки кандидатов на должности, готовит предложения по кадровому резерву предприятия;
- корпоративный бизнес-тренер/менеджер по обучению персонала;
- менеджер по кадровому учету.
Штатное количество в данном случае мы не указываем, поскольку оно зависит от размера предприятия и объема конкретных HR-задач.
Соответственно, при полном HR-цикле оценка эффективности работы подразделения может состоять из оценки качества реализации конкретных процессов.
При этом часть KPI может быть использована для оценки работы руководителя подразделения, а часть транслируется на должности линейных HR-специалистов.
Общая эффективность службы персонала может быть представлена несколькими основными группами показателей, и каждая из них должна быть связана с общими целями предприятия, что отражено в таблице 1.
Таблица 1
Показатели эффективности службы персонала и их взаимосвязь с целями предприятия
| N п.п. | Группа показателей | Цель предприятия |
| 1 | Привлечение новых специалистов/комплектация штата предприятия сотрудниками, соответствующими требованиям компании | Развитие новых направлений бизнеса или развитие бизнеса в целом |
| 2 | Обучение и развитие сотрудников | 1. Увеличение компетентности персонала, необходимой для дальнейшего развития бизнеса предприятия. 2. Формирование собственного кадрового резерва - "золотого фонда" компании, способствующего обеспечению стабильности предприятия и его устойчивости |
| 3 | Стимулирование и мотивация персонала | 1. Сохранение и удержание персонала. 2. Увеличение эффективности работы сотрудников |
Рассмотрим первую группу показателей подробно (привлечение новых специалистов/комплектация штата предприятия сотрудниками, соответствующими требованиям компании).
Данная группа будет включать в себя оценку двух HR-процессов: рекрутинг и адаптация новичков. Поэтому выделим две ключевые задачи/функции, результат выполнения которых и будем оценивать (см. таблицу 2).
Таблица 2
Оценка рекрутинга и адаптации новичков
| результата |
||||
| 1 | Выполнение плана по подбору персонала | |||
| N п.п. | Показатель | Должность | Периодичность оценки | Алгоритм/формула расчета |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | Комплектация штата предприятия | Директор по персоналу | 1 раз в год | (Количество принятых сотрудников за год / плановое количество сотрудников за год) x 100 |
| 2 | Выполнение плана по подбору персонала подразделением | Руководитель отдела рекрутинга | 1 раз в полугодие | (Количество принятых сотрудников за 6 месяцев / плановое количество сотрудников за 6 месяцев) x 100 |
| 3 | Выполнение плана по подбору, формируемого для конкретного менеджера | Менеджер по подбору персонала/ рекрутер | 1 раз в месяц/ 1 раз в квартал | (Количество принятых сотрудников за месяц либо квартал / плановое количество сотрудников за месяц либо квартал) x 100 |
| 2 | Соответствие кандидатов требованиям предприятия | |||
| 1 | Соответствие новых сотрудников требованиям компании | Директор по персоналу | 1 раз в год | (Количество новых сотрудников, уволенных за несоответствие должности / количество новых сотрудников за год) x 100 |
| 2 | Организация работы по разработке профилей должности | Начальник отдела персонала/ директор по персоналу в случае отсутствия начальника отдела персонала | 1 раз в полугодие | (Количество разработанных профилей / плановое количество профилей) x 100 |
| 3 | Разработка профилей должности | Менеджер по оценке персонала | 1 раз в месяц/ 1 раз в квартал | (Фактическое количество разработанных профилей / плановое количество требуемых профилей) x 100 |
| 4 | Качество подобранных кандидатов | Менеджер по персоналу | 1 раз в квартал | (Количество уволенных новых сотрудников по инициативе работодателя (исключаются случаи сокращения штата в связи с внутрикорпоративной ситуацией) / количество новых сотрудников) x 100 |
| Функция 1. Комплектация предприятия компетентными специалистами, соответствующими требованиям компании, в требуемые сроки - оценка эффективности процесса. Данные показатели важны для оценки менеджмента процессов и определяются чаще всего для оценки работы руководителей HR-подразделений |
||||
| N п.п. | Показатель | Должность | Периодичность оценки и комментарии | Алгоритм/формула расчета |
| 1 | Выполнение бюджета подбора персонала | Директор по персоналу (при отсутствии в штате директора по персоналу показатель может быть определен для начальника отдела персонала) | 1 раз в квартал | (Фактические затраты на подбор персонала: включаем затраты на привлечение кадровых агентств, размещение рекламы в СМИ, оплату интернет- площадок и ресурсов по интернет- рекрутингу и т.д. / плановые затраты на подбор персонала, заложенные в бюджете) x 100 |
| 2 | Затраты на подбор одного специалиста | Руководитель отдела рекрутинга | Данный показатель может быть рассмотрен как: 1) статистический, для того чтобы оценить, сколько средств компания затрачивает на подбор одного специалиста (в этом случае периодичность не определяется, а результаты расчета используются для выработки нормативов); 2) нормативный, т.е. сколько затратили на подбор одного специалиста, например, конкретной категории: руководитель, линейный менеджер и т.д. (в этом случае периодичность рассчитывается, например, раз в квартал либо раз в полугодие) | 1. Общие затраты на подбор/количество закрытых вакансий либо затраты на подбор определенной категории специалистов / количество закрытых вакансий определенной категории специалистов 2. (Фактические затраты на подбор специалистов / плановые затраты на подбор специалистов, заложенные в бюджете) x 100 |
| 3 | Количество вакансий, закрытых менеджерами по подбору персонала предприятия | Руководитель отдела рекрутинга | 1 раз в полугодие | (Количество вакансий, закрытых рекрутерами предприятия / общее количество закрытых вакансий) x 100 |
| 4 | Количество вакансий, закрытых кадровыми агентствами | Руководитель отдела рекрутинга | 1 раз в полугодие | (Количество вакансий, закрытых кадровыми агентствами / общее количество закрытых вакансий) x 100 |
| 5 | Количество вакансий, закрытых специалистами кадрового резерва | Руководитель отдела рекрутинга | 1 раз в полугодие/ 1 раз в год | (Количество вакансий, закрытых внутренними специалистами предприятия из числа кадрового резерва / общее количество закрытых вакансий) x 100 |
| 6 | Качество кадрового резерва компании | Директор по персоналу | 1 раз в год | (Количество вакансий, закрытых внутренними специалистами предприятия из числа кадрового резерва / общее количество закрытых вакансий) x 100 |
| 7 | Использование кадрового резерва | Руководитель отдела персонала или менеджер по оценке персонала | 1 раз в полугодие | (Количество вакансий, закрытых внутренними специалистами предприятия из числа кадрового резерва / общее количество закрытых вакансий) x 100 |
| 8 | Выполнение сроков подбора | Руководитель отдела рекрутинга | 1 раз в полугодие | (Количество вакансий, закрытых с превышением плановых сроков подбора / количество вакансий по плану) x 100 |
| 9 | Выполнение сроков подбора | Менеджер по подбору персонала | 1 раз в квартал | (Количество вакансий, закрытых с превышением плановых сроков подбора / количество вакансий по плану) x 100 |
| Функция 2. Разработка и реализация программы адаптации для новичков | ||||
| N п.п. | Показатель | Должность | Периодичность оценки и комментарии | Алгоритм/формула расчета |
| 1 | Реализация программы адаптации во всех подразделениях предприятия | Директор по персоналу (при отсутствии в штате директора по персоналу показатель может быть определен для начальника отдела персонала) | 1 раз в полугодие (желательно в ситуации внедрения адаптационной программы отслеживать показатель не за год, а 1 раз в полугодие, чтобы можно было своевременно повлиять на ситуацию, если не во всех подразделениях реализовывается адаптация) | (Количество подразделений, в которых была проведена адаптация новых сотрудников / количество подразделений, в которые были приглашены новые сотрудники) x 100 |
| 2 | Качество проведения адаптационной программы | Менеджер по подбору персонала | 1 раз в квартал (оценить показатель возможно при правильно организованной системе отчетности по адаптации, из которой видно, что сотрудник прошел все предусмотренные программой адаптационные мероприятия) | (Количество сотрудников, полностью прошедших адаптационную программу / количество новых сотрудников) x 100 |
Задача 1. Комплектация предприятия компетентными специалистами, соответствующими требованиям компании, в требуемые сроки.
Задача 2. Разработка и реализация программы адаптации для новичков.
Теперь рассмотрим, какими конкретными показателями может быть оценена работа подразделения и как эти показатели могут влиять на оценку эффективности всех сотрудников подразделения, включенных в реализацию данных бизнес-процессов.
Начнем с того, что оценить мы можем:
- результат - фактическое укомплектование штата сотрудниками;
- качество организации самого процесса подбора персонала и адаптации, собственно, менеджмент этих процессов.
Как видно из таблицы 2, определяя показатели эффективности работы подразделения по функциям рекрутинга и адаптации, мы определили и показатели эффективности для каждой должности, поскольку результат работы подразделения складывается из работы каждого сотрудника.
Подведем итоги и посмотрим еще раз на показатели самого главного HR-управленца - директора по персоналу - при оценке работы его подразделения по задаче комплектования штата сотрудниками:
- Комплектация штата предприятия.
- Соответствие новых сотрудников требованиям компании.
- Выполнение бюджета подбора персонала.
- Качество кадрового резерва компании.
- Реализация программы адаптации во всех подразделениях предприятия.
Пожалуй, только 4-й пункт списка кажется на первый взгляд не созвучным всем остальным. Но поскольку рекрутинг может быть и внутренним, мы намеренно включили показатель качества кадрового резерва компании. Безусловно, он может быть отнесен к другому процессу: оценки, обучения и развития. Однако кадровый резерв существует не сам по себе, а создается для достижения конкретных результатов - развития предприятия в целом за счет роста профессиональной компетентности кадров и организации внутреннего продвижения персонала, - поэтому он может быть рассмотрен и как необходимая составляющая развития персонала, и как структурный элемент процесса подбора персонала. Ведь конечный итог существования кадрового резерва - это использование знаний и умений специалистов на новых для них должностях в целях дальнейшего развития предприятия.
Если же рассматривать иерархию подчинения сверху вниз, можно увидеть, что каждый отдел, включенный в структуру службы, или должность, вовлеченная в реализацию задач по подбору и адаптации персонала, связаны с показателями работы всего подразделения, возглавляемого директором по персоналу. Поэтому, выбирая показатели эффективности для оценки работы подразделения, вы сможете сформулировать показатели и для оценки отдельного процесса, и для оценки работы конкретного специалиста.
В.Стрыгина
Генеральный директор
консалтинговой компании "Бизнес-фактор",
ведущий эксперт и методист
проекта "Магазин готовых решений
для HR-специалистов"
Рассмотрим эффективность деятельности группы на примере отдела по работе с клиентами предприятия, занимающегося поддержанием контактов с клиентами и реализацией продуктов питания. Отдел по работе с клиентами состоит из руководителя, его заместителя, непосредственно ему подчиняются менеджеры по работе с клиентами, специалисты и операторы ПК.
Задача отдела - организация реализации производимой продукции, обслуживание клиентов методом прямых и телефонных продаж, разъезд по клиентам в полях, разработка планов продаж, анализ выполнения планов, выявление факторов, отрицательно влияющих на развитие предприятия, маркетинг на местах продаж, расширение рынка сбыта и т.д.
Критерии эффективности полностью определяются типом выполняемых задач, поэтому универсальные признаки, которые можно было бы применить к оценке деятельности всех групп, выделить весьма проблематично.
Решающими факторами для эффективности группы являются факторы, перечисленные в пункте 1.2 первой главы. Рассмотрим влияние этих факторов на отделе по работе с клиентами в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри».
Размер группы. В нашем случае отдел состоит из 12 человек. В принципе, это оптимальное число сотрудников, их функции не пересекаются, обязанности четко определены.
Состав группы. В отделе по работе с клиентами можно выделить 3 неформальные группы: руководители, менеджеры и специалисты. Они объединены схожестью должностных обязанностей, поставленных задач, требований. В неформальной группе, как правило, создается дружественная обстановка, что помогает лучше справляться с заданиями. При этом неформальные группы внутри отдела эффективно взаимодействуют друг с другом, при необходимости выполняют общие задачи.
Например, к десятилетию предприятия менеджеры отдела по собственной инициативе подготовили презентацию на тему «Этапы развития компании или как мы росли».
Групповые нормы. Основные групповые нормы в отделе по работе с клиентами: достижение целей; прибыльность; коллективный труд; планирование; контроль; профессиональная подготовка кадров; нововведения; отношения с клиентом; честностью
В исследуемой группе помимо перечисленных, сформировались дополнительные нормы, такие как взаимопомощь, корпоративная этика, неразглашение информации.
Сплоченность группы. Несмотря на наличие внутри отдела неформальных групп, можно сказать, что отдел по работе с клиентами является сплоченным коллективом. В коллективе практически отсутствуют конфликтные ситуации, а если и возникают спорные вопросы, их улаживает заместитель или руководитель, не доводя до возникновения конфликтов. Также следует выделить, что члены группы всегда готовы прийти на помощь друг другу, и регулярно вместе проводят досуг. Отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.
Групповое единомыслие. В коллективе косвенно существует проблема принятия посредственного решения, не задевающего ничьих интересов. Порой, для того чтобы повысить эффективность работы менеджеров специалистам приходиться тратить рабочее время на посещение клиентов или выполнение функций торговых менеджеров для введения изменений, улучшающих обслуживание.
В идеале - они сами вносят предложения по улучшению обслуживания.
Статус членов группы. В данной группе распределение статуса между членами группы обоснованно и справедливо. Это следует из того, что членами группы признаются статусы менеджеров, специалистов и руководителей как таковых, конфликтных ситуаций по этому поводу не возникало.
Роли членов группы. В данной группе (отдел по работе с клиентами) люди способны выполнять несколько ролей, в различной мере проявляющихся в том или ином окружении, кроме того, каждый человек исполняет некую роль согласно должностным обязанностям и свою роль внутри группы. Набор ролей в группе имеет большое влияние на плодотворность работы, однако более значимым является их соответствие:
- 1. Соответствие ролей членов группы типам выполняемых задач.
- 2. Соответствие «должностных» ролей ролям, исполняемым в группе и присущим человеку.
- 3. Соответствие ролей конкретного работника ролям других членов группы.
Задача руководителя - увидеть особенности и склонности поведения людей в группе и использовать их в работе. И в данной группе, руководитель справляется с этой задачей.
Задача (задание). От того, насколько конкретно и определенно руководитель формулирует задание, зависит, будет ли оно понятно группе. Любая работа упрощается, если человек знает, что от него требуется.
В данной группе можно порекомендовать руководителю и менеджерам формулировать задание как можно конкретнее, подчеркивая его важность, а также доверять работникам выполнение новой или более сложной работы для стимулирования интереса к деятельности компании.
Мотивация. Основные методы мотивации в отделе продаж - премирование сотрудников и повышение квалификации. В нашем случае, повышение квалификации недостаточно развито на предприятии, поскольку всевозможные тренинги воспринимаются самими работниками как пустая трата времени.
Анализ факторов эффективности показал, что многие из них имеют двойственный характер, т.е. включают и...
Спустя 20 лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности.
Другим ученым, внесшим значительный в развитие знаний об эффективных группах в управлении, был Р. Лайкерт, который выделил характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамике команды. К. Арджирис сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации.
Невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды.
Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Что понимается под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?
К основным элементам эффективной работы команды относят:
- -удовлетворение личных интересов членов команды;
- -успешное взаимодействие в команде;
- -решение поставленных перед командой задач.
Эффективность команды зависит также от следующего шага - от того, что произойдет после достижения поставленных целей. Наблюдения за работой команд в организациях показывают, что большая часть энергии, если не вся, направляется на решение внешней задачи (на то, что необходимо получить, когда, с какими средствами и ресурсами).
Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены конфликты. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу.
Поэтому в качестве дополнительных показателей эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.
Оценивая уровень развития команды по тому или иному параметру, можно определить общую оценку эффективности, что даст возможность провести сравнение нескольких групп по эффективности их взаимодействия.
Система оценки командной работы объединяет 25 оценочных категорий. Методология оценки командной работы заимствована из работ Д. Маслова, который предложил использовать функциональную модель для самооценки в организации.
Применим данную систему оценки для исследуемой группы отдела по работе с клиентами (приложение Г).
Уровень развития командной работы в организации определяется общей оценкой. Предлагается выделить пять уровней развития командной работы в организации (таблица 4). Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления.
Таблица 4. Определение уровня развития командной работы
|
Характеристика состояния командной работы |
||
|
Управление ведется бессистемно, цели не определены либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса |
||
|
Командная работа имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития командной работы |
||
|
Командная работа в организации находится в стадии становления. Необходимо акцентировать внимание на процессах делегирования ответственности и полномочий |
||
|
Развитие командной работы ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей. Необходимо закрепить положительные результаты преобразований в регламентирующих документах |
||
|
Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям командной работы, система является эталонной |
Общая оценка уровня развития командной работы исследуемого отдела составила 74. Следовательно, команда отдела имеет IV уровень развития, характеристику которого можно увидеть в таблице 4.
Полученные результаты оценки командной работы по каждому из пяти критериев отдела по работе с клиентами представим в виде диаграммы (рис. 1).
Рис. 1.
Соотношение критериев получилось примерно одинаковым: организационное окружение-16; ответственность и полномочия-15; процессы-16; задача-12; структура-15.
Наименее развитым оказался критерий задач, а именно наличие задач, связанных с достижением тактических целей, участие команды в разработке стратегии развития команды и организации в целом, наличие задач, связанных с реструктурированием производственных процессов и команды.