Управление изменениями - жизненная необходимость современных организаций

Автор - компания Химамалини Суреш. Источник - www.thinkbn.com Права на оригинал у Think Business Networks Pvt. Ltd. Размещено у нас 15.05.06.

В статье описаны типичные проблемы управления изменениями и представлены рекомендации по их разрешению.

1. КРАТКИЙ ОБЗОР

Известно, что компании нередко попадают в сложные и непривычные для них ситуации. Для того чтобы с достоинством выйти из них, компаниям необходимо проявлять гибкость и уметь внедрять инновации. Сегодня мы переживаем время великих перемен. То, что было правильным вчера, уже не годится сегодня, а что будет завтра, никто не знает. Мир становится все сложнее и требует от нас слишком многого. Каким образом можем мы, как отдельные личности и как организации, приготовиться к неизвестному будущему? Ответ в том, что мы должны сами создать свое будущее. Управлять изменениями - значит уполномочить свою организацию в целом и каждого из ее работников взять на себя ответственность за собственное будущее.

В этой статье мы рассмотрим, с какими трудностями сталкиваются сегодня руководители, пытаясь внедрить изменения, а также то, как справляться с этими трудностями и вести за собой организацию.

2. ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время организации во всем мире сталкиваются с тем, что рынок становится более беспокойным, а запросы акционеров и клиентов растут. В связи с этим многие организации проводят реструктуризацию. Изменения - это постоянный процесс. Подобно реке, несущей свои воды в океан, процесс изменений никогда не останавливается. Постоянные и взаимопроникающие изменения стали жизненной необходимостью корпораций. Если руководители компаний хотят сегодня занять лидирующие позиции на рынке, они должны научиться адекватно реагировать на все возрастающее количество изменений на рынке. Руководителям следует пересмотреть существующую структуру своих компаний, общую политику ведения бизнеса, возможности использования новых технологий, а также отношения с персоналом и клиентами.

Большинство организаций обеспокоены тем, что необходимо изменить, для того, чтобы улучшить деятельность компании и качество ее продукции, но при этом человеческий фактор, непосредственно связанный с реализацией этих решений, нередко остается без внимания. Для успешного внедрения глобальных изменений, компаниям необходимо установить связь между организацией, работником и вводимыми изменениями. Эта задача достигается путем поощрения более гибких отношений внутри персонала организации.

Изменения доставляют неудобства, и приспособляться к ним нелегко. Но в то же время изменения жизненно необходимы - они определяют саму жизнь. Главное - научиться принимать изменения, как с профессиональной, так и с личной точки зрения.

О чем вы думаете, когда слышите слово «изменения»?

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Согласно определению, данному в словаре Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary, «изменить» значит:

придать чему-л. другое положение, задать чему-л. другое направление или курс

совершить сдвиг от одной позиции к другой

модифицировать

трансформировать, заменить, перевести в другое качество

Слово «управлять» определяется как:

умело контролировать или направлять

осуществлять организаторские, административные и контролирующие функции

Применительно к организациям, «изменения» означают внедрение новых методов и технологий, с тем, чтобы преобразовать деятельность организаций в соответствии с изменяющимися требованиями рынка или извлечь выгоду из создавшихся в бизнесе возможностей.

«Управление изменениями» - это структурированный процесс, задача которого - предложить и внедрить изменения в соответствии с техническими и экономическими возможностями организации. Процесс «управления изменениями» должен быть последовательным и усиливаться, либо ослабевать в зависимости от потребностей и результатов.

4. ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ИЗМЕНЕНИЯМИ

Как правило, изменения включают в себя введение новых методов работы и появление новых людей. Все это напрямую затрагивает всех, кто является частью данной организации. Для успешного управления изменениями главное заключается в осознании последствий внедрения изменений для всех участников процесса. Как отнесутся ваши работники к предлагаемым вами изменениям? Воспримут ли они эти изменения с энтузиазмом, или же будут недоверчивы, напуганы и начнут им сопротивляться? Как предугадать все возможные реакции и управлять ими? Планируя какие-либо существенные изменения, обязательно продумайте, как они отразятся на персонале вашей организации и на ваших клиентах. Новые перспективы, изменения приоритетов, задач и целей - все это означает серьезные перемены. То же самое можно сказать и о новых нормах деятельности, новой политике и методах, установке нового компьютерного оборудования и перераспределении функций в вашем бизнесе.

Возникающие в связи с этим проблемы могут проявляться по-разному, но в основном они обнаруживаются в следующих аспектах:

Руководство - переход от управления организацией с помощью командно-административных методов к методам руководства, направленным на обучение и повышение мотивации работников.

Цель - принятие деловых решений, направленных на объединение работников общей целью.

Преданность делу - создание обстановки, в которой каждый работник предан делу и беспокоится о будущем организации.

Сопротивление - комплексный процесс, который напрямую влияет на результаты изменений, как положительно, так и отрицательно.

Каждая из вышеназванных проблем является одновременно самостоятельной и в то же время тесно связанной с другими. Решение какой-либо из проблем отдельно не принесет устойчивых результатов. Для успешной реализации изменений в сфере информационной экономики, организация должна разрешить все проблемы.

4.1 Руководство

Известно, что от руководства зависит очень многое и сегодня его роль в успешной деятельности организации растет. Невозможно реализовать изменения, если руководство организации само не проникнется уверенностью в необходимости изменений и не будет активно вовлечено в процесс. Давайте рассмотрим, какова должна быть роль руководителя в процессе реализации изменений.

Руководители должны иметь свою концепцию изменений. У них должна быть продумана «модель», на которую они будут ориентироваться, анализируя ситуацию и планируя необходимые изменения.

Руководители должны иметь четкие цели . Они должны ясно представлять, к каким результатам приведут изменения.

Руководители должны начинать внедрение изменений именно там, где им будет легче их контролировать и предвидеть последствия своих действий.

Руководители должны сознавать, что изменения ситуации с одной стороны, повлекут за собой изменения ситуации в целом. Они должны быть готовы разрешать непредвиденные последствия своих действий.

Самая главная задача руководителя - создать благоприятную для вводимых изменений атмосферу.

4.2 Цель

Когда не задано определенное направление, получается, что каждый работник должен сам интерпретировать ситуацию и решать, каким образом ему действовать. Вероятным результатом такого подхода будет группа высококвалифицированных профессионалов, старающаяся изо всех сил, но тянущая организацию в разные стороны. Следовательно, современные руководители должны уделять больше внимания вопросам дисциплины, задавая организации нужное направление движения.

4.3 Преданность делу

Когда людей призывают совершить изменения, фактически это означает, что они должны посвятить себя делу целиком. Ресурсы компании должны быть направлены на то, чтобы помочь работникам осознать предстоящие перемены, убедить их в значимости этих перемен и справляться с сопротивлением, которое неизбежно возникнет. Как только руководитель обеспечит понимание ситуации и создаст нужный настрой, сопротивление изменениям, вырастающее из-за страха перед неизвестным, уступит место желанию идти новым путем и активно реализовывать изменения (см. рисунок внизу).

4.4 Сопротивление

Сопротивление изменениям заложено в самой природе человека. Каждый человек, а, значит, и каждая организация существуют в реальности сегодняшнего дня. Люди осознают свое место в этой реальности и чувствуют себя в ней в той или иной степени комфортно. Внедрение новых умений и знаний в компанию - нелегкий процесс. Люди боятся перемен. Задача руководителей - замечать подобные настроения и улаживать их, держа всех в курсе относительно целей компании и того, какую пользу могут принести новые знания.

Управление сопротивлением может стать более совершенным в том случае, если организация признает возможную пользу сопротивления.

Сопротивление может оказаться вашим союзником в реализации нужных изменений. Это куда более сложный процесс, чем может показаться на первый взгляд. Убедитесь, что вы точно знаете причины сопротивления. Будьте настойчивы и выясните их истинную суть.

Дайте вашему персоналу возможность высказать свое мнение и поощряйте искреннее желание участвовать в изменениях. По прошествии времени вы извлечете больше пользы, используя способности и энергию вашего персонала и работая единой командой над достижением целей вашей программы изменений. Вовлекая в процесс работников, и обеспечивая с ними обратную связь, можно преодолеть многие трудности и конечный результат наверняка будет куда более значительным, чем в случае, когда участие работников в изменениях сводится к вялому использованию приемов «искусства торговли».

5. КООРДИНАЦИЯ УСПЕШНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

НЕ БОЙТЕСЬ ПЕРЕМЕН!

Изменения дают возможность заключить больше сделок… если вы будете готовы предложить изменения своим клиентам, когда придет время. Главное, чтобы вы были готовы предложить эти изменения клиентам прежде, чем у них самих возникнет такая потребность. Сообщите клиентам, что вам известно о грядущих изменениях, и что у вас есть продукты и услуги, которые помогут им встретить эти изменения. Но прежде чем предлагать другим помощь в осуществлении изменений, вам необходимо сделать следующее:

5.1 Проанализируйте свой бизнес

5.1.1 А. Разбейте ваш бизнес на 5 следующих категорий:

Выпускаемая продукция - товары, услуги, информация, идеи

Персонал - люди, заработная плата

Ресурсы - оборудование, поставщики

Деятельность - политика, методы

Клиенты - сегодняшние, бывшие и будущие

5.1.2 Б. Задайте вопросы к каждой из вышеназванных категорий:

Способны ли мы приспособиться к изменениям?

Считают ли те, к кому обращены изменения, что они не важны и бессмысленны?

Как мы будем реализовывать изменения?

Как воспримут изменения другие люди (не участвующие в бизнесе)? Как бы я хотел, чтобы они их восприняли? Что можно сделать для этого?

Кто будет отвечать за развитие?

Как изменения будут совмещаться с нашими сегодняшними предложениями?

Каковы будут затраты на воплощение изменений с точки зрения времени, пространства, вложенных усилий и денег?

Если у вас нет удовлетворительного ответа на эти вопросы, то изменения могут стать причиной революции. Игнорирование этих моментов будет иметь негативные последствия для вашего бизнеса. Только когда вы проанализируете свой бизнес и соберете необходимую информацию, вы будете готовы к возможностям, которые дарят изменения.

5.2 Восемь шагов на пути к революции «снизу-вверх»

5.2.1 Шаг 1

Создайте свою точку зрения (ТЗ). Осознайте, какие изменения происходят в мире, и какие возможности появляются благодаря этим изменениям. Создайте свою ТЗ, которая должна быть правдоподобной, последовательной, неопровержимой и связанной с коммерцией. Начните это путешествие с ощущением, что так предназначено судьбой. Не бойтесь ожидать слишком многого.

5.2.2 Шаг 2

Напишите манифест. Заразите окружающих своими идеями, демонстрируйте неизбежность изменений, обращайтесь к извечным человеческим потребностям и стремлениям, делайте однозначные выводы о необходимости действовать и добивайтесь поддержки. Относитесь к вашему манифесту как к вирусу. Он должен будет поднять ваш авторитет, как мыслящего человека, и завладеть воображением людей.

5.2.3 Шаг 3

Создайте коалицию. Пусть ваш личный авторитет перерастет в авторитет всего коллектива - завоевывайте, соблазняйте и убеждайте других, чтобы они пошли за вами. Укрепляйте ваши позиции снизу - ведь новые возможности зачастую плохо вписываются в существующие организационные рамки.

5.2.4 Шаг 4

Определите свои мишени и найдите нужный момент. Продумайте, кто в вашей организации сможет сказать «да» и будет верен своему слову. Используйте любую возможность продвинуть свою ТЗ, но отнеситесь ответственно к выбору нужного момента. И всегда держите наготове убедительную речь.

5.2.5 Шаг 5

Кооптируйте и балансируйте. Взаимовыгодные предложения жизненно важны для вашей кампании. Пусть люди воспринимают вас как катализатор изменений.

5.2.6 Шаг 6

Найдите переводчика. Найдите кого-нибудь, кто разделяет ваши взгляды на будущее и сможет лучше убедить в них имеющих влияние людей. Это даст возможность людям взглянуть на ваш проект с другой/лучшей стороны.

5.2.7 Шаг 7

Добивайтесь результата понемножку, но сразу и часто. Начинайте с малого! Попытки организовать усилия ни к чему не приведут, если вы не сможете показать, что ваши идеи действительно работают. Спросите себя: «Что нужно для того, чтобы получить быстрый результат?»

5.2.8 Шаг 8

Отделяйте; фильтруйте; объединяйте. Действуйте! Претворите ваш эксперимент в жизнь. Он должен пустить корни по всей организации, и вскоре молодые побеги преобразят пейзаж.

5.3 Пример успешной реализации изменений

Классическим примером успешной реализации изменений благодаря эффективному управлению является компания Motorola - гигант глобальных коммуникаций. Группа пространственных и системных технологий в компании Motorola постепенно реализовала проект изменений методов работы, а именно ввела работу в командах с самоуправлением. Толчком к организации этого проекта послужили беседы со служащими, а также острая необходимость улучшить качество выпускаемой продукции и сократить время производственного цикла. В результате широкого обсуждения и тщательной реализации этих изменений, Motorola смогла достичь показателя дефектной продукции всего 22 на миллион изделий в отличие от 750 на миллион до введения изменений - значительное по любым стандартам улучшение!

В конце концов, изменения совершают сами люди. Именно люди управляют событиями, и именно работники вашей компании будут осуществлять в ней изменения. Однако, скорее всего это произойдет в том случае, если руководство будет обсуждать планируемые изменения со служащими. Организации, успешно реализующие изменения, считаются с людьми, которых эти изменения затрагивают, что принципиально важно для долгосрочного успеха проекта.

6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодняшняя экономическая ситуация меняется. Пытаясь обеспечить будущее своему бизнесу, бизнесмены сталкивается с новыми проблемами. Необходимы новые правила. Руководители уже не могут просто контролировать свои организации, они должны вести их за собой. Их задача уже не в том, чтобы под их руководством осуществлялась максимальная реализация товара, а в том, чтобы задействовать персонал в максимальной реализации инноваций. Для этого каждому участнику процесса необходимо измениться изнутри. Руководители учатся брать на себя ответственность за оглашение нового курса, за создание обстановки, позволяющей членам организации проявлять творческую активность и за предоставление возможности каждому постоянно и по собственной воле осуществлять изменения в погоне за будущим.

Эти проблемы не новы. Но сегодня ситуация такова, что мы больше не можем использовать старые технологии и ожидать новых результатов. Пусть нас вдохновит новый мир, который сегодня уже более открыто воплощает наши самые сокровенные мечты, как личностей, так и организаций.

Итак, организации должны подчиниться Закону Изменений .

Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация - живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста. С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен - действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение.

Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации. Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.

Наиболее эффективны те инновации в организации, которые обоснованы, необходимы, вызваны наличной ситуацией или предвидением изменений этой ситуации. Поэтому исключим из рассмотрения те изменения в организации, которые вызываются эмоциональным состоянием высшего руководства, его стремлением укреплять свою власть и удовлетворять другие личностные или узко-групповые потребности без учета целей организации или состояния внешней среды. В подавляющем большинстве случаев проведение целенаправленных изменений в организации прямо или косвенно связано с изменениями внешней среды или изменениями внутри организации. Таким образом, имеет место ситуация порождения одних изменений другими изменениями. В принципе можно сказать, что процесс осуществления инноваций в организации представляет собой приведение состояние всех компонентов организации в соответствие с изменяющейся ситуацией. В связи с этим важно определить суть социальных изменений, так или иначе связанных с организацией следующим образом.

Изменение - это процесс движения и взаимодействия предметов и явлений, перехода от одного состояния к другому, возникновение у них новых свойств, функций, отношений .

По мнению М. Дикаленко, сегодня в деловом мире слово изменение употребляется в нескольких значениях:

1. Для обозначения внешних изменений: смены технологий, потребителей, конкурентов, рыночных структур, социальных или политических факторов (Мы знаем, что мир будет меняться и нам придется приспосабливаться к его изменениям).

2. Для обозначения внутренних перемен, возникающих в результате того, что организация вынуждена адаптироваться к изменению среды, где она работает.

Изменения организации подразделяются на два основных типа.

1. Непланируемые, естественные изменения - изменения, появляющиеся без заранее поставленной цели, достаточно спонтанно. Причиной этих изменений может быть общение членов организации с представителями других социальных объединений, после чего возможно несанкционированное заимствование технических новшеств или новых методов поведения на основе подражания или признания полезности в отношении частных вопросов или в отношении отдельных групп организации. Обычно такие изменения протекают незаметно для организации и не затрагивают важных ее компонентов.

Естественными изменениями в организации управлять практически невозможно, так как они являются следствием воздействий внешней среды и не осознаются руководителями организации или рассматриваются ими как неизбежные последствия внешнего воздействия.

2. Искусственные изменения - изменения, осуществляемые сознательно, целенаправленно, в ходе которых меняются статус организации, ее структурные компоненты с целью адаптации организации к внешней среде, укрепления властных основ управления, интеграции отдельных структурных единиц.

В теории социальных изменений все искусственные изменения делятся на инновации и диффузии. Под инновацией будем понимать любое заранее спланированное и целенаправленное изменение в организации, содержащее элементы новых знаний, навыков или способов действий, касающееся политической (властной), технической и культурной сферы деятельности организации. Под диффузией мы будем понимать любое заранее спланированное и целенаправленное изменение в организации, основные элементы которого привнесены в организацию из внешней среды.

Целями инноваций и диффузии могут быть следующие: создание оптимальной структуры управления, когда после осуществления инноваций наблюдаются положительные сдвиги в возможностях руководителей воздействовать на поведение подчиненных (например, инновации могут быть направлены исключительно на повышение авторитета руководства, престижа руководителей или изменении методов воздействия на подчиненных); совершенствование системы целей организации (например, ориентация на создание новых продуктов или изменение критериев достижения успеха), что с неизбежностью приводит к значительным изменениям в структуре организации, работе с персоналом и т.д.; создание более совершенных технологических условий или действий, что, в конечном счете, должно обеспечить повышение адаптируемости к условиям внешней среды; формирование более эффективной системы мотивации членов организации способствовать интеграции всех компонентов организации, ориентации работников на цели организации, их удовлетворенности своей деятельностью; изменение целей входа или выхода системы, т.е. изменение систем поставок ресурсов и их сбыта, что также может способствовать повышению адаптируемости системы к внешней среде.

Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем когда-либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать. Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в организации.

Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен : более требовательные покупатели – острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Циклы жизни товаров и услуг сокращаются, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них; глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно расширились; технология – информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок; другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки; люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей. Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс обновления, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым. Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации. Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех. Для выявления основных методологических аспектов эффективного управления изменениями в организации необходимо определить содержание и основные виды организационных изменений.

Если рассматривать изменения с точки зрения их направленности, то отдельно следует говорить о развитии и деградации экономических систем. Организационное развитие - управленческая деятельность, имеющая своей целью изменение основных аспектов организации, направленное на повышение ее эффективности. Иное определение дает Берк: организационное развитие - это процесс и метод целенаправленного, фундаментального изменения корпоративной культуры с целью реализации миссии и адаптации организации к меняющейся внешней среде .

Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений: использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля - продажа); внедрение продукции с новыми свойствами; использование нового сырья; изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения; появление новых рынков сбыта . Эти положения И. Шумпетер сформулировал еще в 1911 г. Позднее, в 30-е годы, он уже ввел понятие инновации, трактуя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности. В данной работе предлагается модель процесса организационных изменений, включающего в себя четыре стадии :

1. Отрицание. Стадия отрицания начинается с момента представления данных в подтверждение необходимости изменений в организации. Отрицание предлагаемых изменений может быть обусловлено наличием у других членов организации альтернативных программ изменений или необходимостью других изменений, диктуемой внешними обстоятельствами. На данной стадии основная работа заключается в обработке информации и обсуждении ее ценности, уместности или своевременности.

2. Уклонение. Стадия уклонения начинается, когда под влиянием накопленных свидетельств осуществление изменений начинает восприниматься как весьма вероятное. Релевантность данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых масштабах необходимы. Что теперь оспаривается, так это неотложность изменений. Возможны поиски данных, опровергающих срочность изменений. Если изменения диктуются внешним окружением, усилия затрачиваются на то, чтобы приостановить изменения или по возможности уклониться от участия в них. 3. Исполнение. Эта стадия, переход к которой происходит быстро, иногда поражает стороннего наблюдателя своими контрастами. Она начинается после того, как оппозиционеры высказались, раздражение исчезло, и все, наконец, согласились (иногда молчаливо), что изменения стоят того, чтобы попытаться «сделать это». Отличительной особенностью этой стадии является энергичная работа по реализации изменений. Необходимо провести тщательный анализ поля сил, выделить критические элементы изменений и точно определить цели. Данная стадия может затянуться на годы. Организация может переходить к следующему этапу изменений только после того, как последовательно пройдет все более ранние этапы.

4. Поддержание. Данная стадия недостаточно изучена, хотя является ключевой для любого процесса изменения. На этой стадии энергия направляется на доведение до конца программ и проектов. Это стадия замораживания, на которой ведущая роль принадлежит «адаптерам изменений». Данную стадию можно считать успешно завершенной в том случае, когда новшества в структуре и поведении становятся привычными.

По словам Гоффа Л. : «управление изменениями – это планируемый подход к интеграции в существующую информационную систему предприятия технологических новшеств, который включает в себя формальные процессы оценки влияния изменений и на самих людей, и на их методы работы». Анализ ситуации и факторов, которые вызвали эту необходимость, ведет к диагностике отличительных особенностей и выработке общего направления действий и, следовательно, стратегии изменений. Затем можно переходить к определению и оценке возможных курсов и выбирать предпочтительный вариант действий. Необходимо также заострить внимание на способах перемещения из одного состояния в другое. Управление изменениями в ходе переходного периода является критическим этапом процесса изменений. Именно на этой стадии возникают проблемы внедрения изменений, которые требуют управления.

В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Но основное внимание следует уделять лишь немногим из них (например, разработкам новой продукции, интеграции логистики и т.п.).

Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов. По-новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересечения интересов.

Литература:

1. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. - Хрестоматия "Управление изменением". - М.: МЦДО "ЛИНК", 1996. - С. 55 - 61.

2. Дикаленко М. Культ изменений, Искусство управления, Управление изменениями www.md-hr.ru

3. Гофф Л. Управление изменениями // Открытые системы № 11, 2000, C.17-21.

4. Семенов В.Г. Психология управления. – М.: Издательство Дальневосточного университета, Владивосток, 2000 г. – 250 с.

5. Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. – М.: Экзамен, 2003.-256 с.

После чтения информации на различных форумах меня не покидает ощущение, что результатом труда консультанта по управлению изменениями в организации, реинжинирингу бизнес-процессов и т.д. неизменно являются горы бумажных материалов, которые не востребованы, оторваны от реальности и вообще, вызывают раздражение сотрудников консультируемой компании.

После консультантов остались горы бумаг, в которых просто не разобраться, поэтому все равно все теперь делаю сам,

Не тратьте время и деньги на консультантов, лучше сделайте все сами,

Если хотите загубить компанию, закажите консультантам комплексную диагностику.

Цели статьи:

Сделать картинку взаимоотношений «Консультант – Компания» более ясной, прозрачной,

Разобраться, почему так часто идут негативные отзывы о работе бизнес-консультантов,

Понять, что делать, чтобы консалтинг был успешным, какие роли в процессе консалтинга играют консультант, руководитель и персонал компании.

Организационные изменения

Если говорить об организационных изменениях в компании, то нужно выделить три основных этапа цикла изменений:

Разработка изменений организационной системы.

Внедрение (проведение) изменений организационной системы.

Поддержание работоспособности измененной организационной системы.

Важно понимать, что:

На всех трех этапах решаются разные задачи.

На всех трех этапах выполняются разные виды работы.

Для выполнения работы на каждом этапе нужны разные навыки (часто разные люди).

На разных этапах одни и те же люди исполняют разные роли.

Хочется выделить основные потребности в навыках для разных этапов:

Разработка – образное мышление, развитая логика, структурность, умение находить взаимосвязи и т.п.

Внедрение – ослабление сопротивления сотрудников фирмы изменениям, мотивирование сотрудников на изменение привычных стереотипов поведения.

Поддержание работоспособности измененной системы – мотивирование сотрудников на достижение результата для компании, решение текущих оперативных вопросов.

Возможно, и существуют люди одинаково успешные во всех трех областях, но я таких еще не встречал.

Чаще наблюдаю другое, когда от одного человека в организации требуют исполнения всех трех ролей. Тогда у него происходит растроение личности и развивается невроз.

ПРИМЕР . Одна из самых дефицитных «профессий» на рынке труда – хороший исполнительный директор. Многие руководители мечтают найти человека, на которого можно переложить работу по поддержанию работающей организации на должном уровне. И тогда у руководителя появляется возможность заниматься развитием компании. А еще существует такая должность, как директор по развитию.

У исполнительного директора и директора по развитию разные:

1. Задачи.

2. Работа.

3. Навыки.

На первый взгляд, кажется логичным следующее распределение ролей при проведении организационных изменений:

1. Разработка – консультант.

2. Внедрение – консультант, руководитель и персонал.

3. Поддержание – руководитель и персонал.

Но именно в этой схеме и заложена ошибка, которая приводит к тому, что очень часто организационный консалтинг так и остается на бумаге, реальные изменения не происходят, клиенты остаются не довольны консультантом.

Причина кроется в старой русской пословице: «Своя рубашка ближе к телу» .

Те схемы, которые разрабатывает консультант, даже если они очень хорошие и правильные, являются чужими для сотрудников организации и вызывают отторжение. Особенно, если консультант злоупотребляет специальными терминами (бизнес-процесс, консалтинг, точки контроля процесса, система отчетности…).

Отсюда следует простой вывод:

Чтобы изменения в организации произошли и прижились, их должны разработать сами сотрудники организации. Тут возникает противоречие – сотрудники организации не обладают навыками разработки изменений, у них другие задачи и другие роли.

Консалтинговый проект по организационным изменениям может быть успешным при условии разрешения указанного противоречия. Задача консультанта заключается в разрешении данного противоречия.

Анализ поля сил

Прежде чем перейти к описанию способов разрешения противоречия, хочется вспомнить «Анализ поля сил» , который очень хорошо иллюстрирует, почему изменения в организации не происходят.

Рис. 1. Анализ поля сил (Курт Левин).

Силы, способствующие изменению:

• Желание руководителя проводить изменения в компании,
• Назрела рыночная ситуация,
• Прогресс технологии,
• И др.

Силы, препятствующие изменению:

• Узкособственнические интересы сотрудников,
• Непонимание и недостаток доверия,
• Различия в оценке ситуации,
• И др.

Система находится в равновесии до тех пор, пока силы способствующие изменению и силы препятствующие изменению уравновешивают друг друга.

Чтобы вывести систему из равновесия и провести изменения необходимо либо усилить давление, либо ослабить сопротивление. В период кризиса и необходимости быстрых изменений бывает полезным усиление давления. На длительных промежутках времени предпочтительной является стратегия ослабления сопротивления.

Ослабление сопротивления персонала изменениям.
Разрешение противоречия

В классической модели «Анализ поля сил» приведены 5 способов снижения сопротивления изменениям.

Я делаю упрощение и свожу их к двум:

Показать людям, какие выгоды организация и они лично получат, если изменения произойдут.

Вовлечь персонал в разработку изменений (разрешение противоречия).

1. Выгоды

Обязательным этапом консалтингового проекта по организационным изменениям является формулировка задач компании на ближайшие 2-3 года. Задачи формулируются в цифрах руководителем компании с участием консультанта.

Задачи, помимо цифр, содержат еще 2 раздела:

Выгоды, которые получит организация при реализации задач,

Выгоды, которые получат сотрудники организации при реализации задач.

Задачи и выгоды обязательно открыто обсуждаются в составе:

Руководитель,

Коллектив,

Консультант.

Подобные дискуссии часто проходят очень оживленно, руководитель компании «защищает» перед коллективом представленные цифры, при необходимости корректирует их. Искусство консультанта заключается в том, чтобы оставаться непредвзятым и управлять дискуссией. Очень важно принимать (допускать право на существование) позиции и руководителя, и коллектива.

Сотрудникам становится понятно, почему и зачем проводятся изменения, куда идет компания, что нужно изменить в компании. И что получат сотрудники и компания, если изменения произойдут.

2. Вовлечение

По разработке формальной структуры организации проводится в формате . Формальную структуру компании разрабатывают сотрудники подразделения, в котором проводятся изменения, под руководством консультанта.

В этом случае достаточно большая задача разбивается на ряд последовательных, небольших задач. Очень важно, что каждая небольшая задача становится понятна сотрудникам. Кроме того, сотрудники компании получают наглядное представление о процедуре разработки формальной структуры, а также практические навыки разработки формальной структуры.

ПРИМЕР. На первом этапе сотрудники компании подробно выписывают функции, выполняемые подразделением. Консультант подсказывает. На втором этапе с помощью достаточно простых инструментов эти функции объединяются сотрудниками компании в несколько блоков по заранее заданным критериям. Создается так называемая «Системная карта», второе название – «горизонтальная» структура. Консультант подсказывает, поправляет.

Примечание Редактора портала сайт: подобная работа с функциями, известна в рамках функционально-стоимостного анализа уже несколько десятилетий…

На третьем этапе «горизонтальная» структура переводится в вертикальную формальную структуру. Консультант подсказывает, поправляет.

На четвертом этапе разукрупняется задача компании на 2-3 года. Консультант задает вопросы, в ходе дискуссии консультант формирует таблицу с разукрупненной задачей.

На пятом этапе проводится расчет потребности компании в персонале для выполнения задачи на 2-3 года. Становится понятно, сколько сотрудников нужно для выполнения работы на каждой должности (например, сколько квалифицированных продавцов, ассистентов продавцов нужно в отдел продаж). Сотрудники считают, консультант помогает.

Таким образом, разрешается основное противоречие. Формальную структуру организации разрабатывают сами сотрудники организации , благодаря тому, что:

Крупная задача разбивается на ряд мелких и понятных сотрудникам компании задач,

Процессом создания формальной структуры руководит консультант, который имеет соответствующий опыт и владеет необходимыми инструментами.

Роль руководителя в изменениях

Под руководителем в данной статье понимается 1-е лицо компании или ТОР-менеджер, обладающий достаточной властью и полномочиями для принятия решений о разработке и внедрении изменений в организации.

Одной из сил, способствующих изменению в компании, является желание руководителя проводить изменения в компании (Рис. 1).

Я бы разделил желание руководителя проводить изменения в компании на:

Активное желание, когда руководитель непосредственно участвует в разработке изменений и предпринимает действия для того, чтобы изменения произошли, и

Пассивное желание, когда руководитель ставит задачу консультанту и коллективу, а сам наблюдает со стороны: «Получится, не получится?!»

Активное желание руководителя провести изменения в организации – очень мощная сила, способствующая изменению (Рис. 1). В этом случае вероятность изменений очень велика .

Пассивное желание руководителя провести изменения в организации снижает «вес» сил, способствующих изменениям. А если руководитель не понимает, что делает консультант и сотрудники, такая сила, как «желание руководителя проводить изменения» может превратиться в силу, препятствующую изменениям (Рис. 1): «Я не понимаю, что делает и предлагает консультант, поэтому и делать это не буду». В этом случае вероятность изменений в организации стремится к «0».

ПРИМЕР . У руководителя компании есть прекрасная бизнес-идея. Руководитель компании хочет, чтобы внешний консультант воплотил эту бизнес-идею в организации. Когда консультант спрашивает: «А кто со стороны Вашей организации будет отвечать за реализацию этой бизнес-идеи, какими полномочиями будет обладать этот человек? Сможет ли этот человек принимать/увольнять людей, управлять финансовыми потоками и т.д.?», консультант встречает явное непонимание и недоумение руководителя. Руководитель считает, что все должен сделать и за все должен ответить консультант. В итоге бизнес-идея так и не была реализована.

ПРИМЕР. Первое лицо компании и консультант прописали Миссию организации, опираясь на базовые личные ценности первого лица компании. Миссия была обсуждена на общем собрании коллектива. Были внесены некоторые коррективы. Сотрудники отдела продаж под руководством консультанта сделали текущий «Маркетинговый срез» в организации.

Отталкиваясь от Миссии и «Маркетингового среза» первым лицом компании, при участии консультанта, были сформулированы цели организации в цифрах на 2-3 года вперед.

Цели и выгоды для организации и сотрудников были обсуждены на общем собрании коллектива. Цели были незначительно откорректированы. В целом была поставлена задача – увеличить объем продаж в 2 раза. Первое лицо компании и несколько ТОР-менеджеров, при участии консультанта, разработали принципиальную формальную структуру организации.

Сотрудники отдела продаж под руководством консультанта разработали формальную структуру отдела продаж под реализацию целей на 2-3 года. На текущий момент в отделе продаж работало 7 профессиональных продавцов. Сотрудники отдела продаж пришли к выводу, что для увеличения объема продаж в 2 раза штат отдела продаж должен составить 11 человек, в т.ч. 5 профессиональных продавцов. Для увеличения объема продаж в 2 раза необходимо увеличить ФЗП на 20-30 % (с учетом инфляции). Консультант прописал «Регламент прохождения заказа». Сотрудники всех заинтересованных подразделений организации, первое лицо компании, ТОР-менеджеры отредактировали «Регламент прохождения заказа».

О персонале

В любой организации всегда найдутся люди, которые все равно будут сопротивляться изменениям, даже если эти люди проведут разработку изменений вместе с компанией и поучаствуют во всех этапах консалтинга. Причин может быть несколько:

Человек не обладает для выполнения работы по-новому и не хочет или не способен их приобретать;

Человек не может настолько изменить свои убеждения и ценности, чтобы делать работу
по-новому;

Возрастные ограничения;

Человек не приемлет никакие изменения просто потому, что он всегда против;

И другие.

Руководитель должен быть готов к тому, что при проведении изменений компания может потерять часть персонала.

ПРИМЕР . Руководитель в течение 2-х лет пытался изменить мировоззрение сотрудников отдела продаж и выстроить новую технологию продаж. В итоге были уволены все сотрудники отдела продаж. Под новую систему продаж был набран новый персонал. Сегодня компания обеспечена заказами на 2 месяца вперед.

ПРИМЕР. Автору статьи известно несколько бывших советских предприятий, на которых сразу же после приватизации было обновлено 20-25% персонала. В первую очередь были отправлены на заслуженный отдых пенсионеры. На работу, в первую очередь, набирался персонал в возрасте 22-40 лет.

Выводы .

Чтобы изменения в организации произошли необходимо, чтобы:

Сотрудники организации понимали, зачем проводятся изменения в организации, какие выгоды они и организация получат от этих изменений.

Изменения должны разработать сами сотрудники организации.

Руководитель организации должен иметь активное желание провести изменения в организации.

Задачи консультанта:

Привнести и использовать в организации инструменты, снижающие сопротивление персонала изменениям;

Изменения в компании должны разработать сами сотрудники компании, которые не обладают достаточными для этого знаниями и навыками.

Задачи руководителя:

Активно участвовать в мероприятиях, снижающих сопротивление персонала изменениям;

Участвовать в разработке и реализации изменений.

Нужно быть готовым к тому, что изменения в организации могут привести к потере части персонала.

P.S. Под сотрудниками организации в данной статье понимаются руководители среднего звена и квалифицированный персонал. Конечно же, привлекать к разработке изменений в организационной структуре грузчиков, каменщиков и т.д. не имеет смысла.

Лекция 15. Управление изменениями в организации.

Значение изменений в организации.

Виды и причины сопротивления изменениям в организации.

3.Управление нововведениями в организации.

4.Стресс и поведение сотрудников в организации.

Значение изменений в организации.

В условиях рыночной экономики добивается успеха и выживает лишь то предприятие, которое наиболее грамотно и компетентно определяет требования рын­ка, создает и организует производство продукции, пользующейся спросом, обеспечивает высоким до­ходом высококвалифицированных работников. Все эти задачи должны решаться в организации с помо­щью эффективной системы управления.

Даже если дела идут благополучно и организация находится на подъеме, она должна обновляться, если хочет достичь лидирующего положения в своей сфе­ре или сохранить его. Поэтому процесс изменения (обновления) по сути непрерывен и является одним из объектов управления организацией.

Организационные проблемы: устаревшая струк­тура организации, система управления ею, сбои в информационном обмене, неблагополучное положе­ние с персоналом, финансами, технологией.

В слабом хозяйствовании, нерациональном расхо­довании имеющихся средств, неразумной кредитной или инвестиционной политике определяются финан­совые проблемы организаций.

Острыми являются проблемы организаций, связан­ные с использованием современных технологий и разработкой новых продуктов (услуг), требующих значительных денежных затрат. Организации, не же­лающие или не имеющие возможности осуществлять крупные вложения, стараются оттянуть этот момент, считая, что знают потребности клиентов, возможнос­ти конкурентов, закономерности эволюции техноло­гии и поэтому сумеют в нужный момент отреагировать на обстановку и необходимым образом сманев­рировать.

Однако в условиях стремительного развития техни­ки и технологии маневр позволяет лишь выиграть время, но не одержать победу, и недооценка этого может привести организацию к серьезным трудно­стям.

Изменения (обновления), происходящие в органи­зации, бывают как запланированными, так и неза­планированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, и на основании этого наме­чается наиболее подходящий момент для проведения изменений в организации. В неожиданных ситуациях спонтанно приходится осуществлять незапланиро­ванные изменения, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Изменения, происходящие в организации, могут быть разовыми или многоступенчатыми, что опре­деляется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать состояние, вызванное переменами.

Условиях быстро изменяющейся внешней среды требуют от предпринимательства развития в любой организации независимо от ее размеров и видов деятельности.

Организация представляет собой открытую систему, и она подчиняется всем законам и принципам, характерным для других открытых систем.

Организация - развивающаяся социальная система, и к ней применимы все законы и принципы групповой динамики.

В организации всегда существуют, реализуются два вида активности: деятельность, направленная на решение базовой задачи, и активность по развитию отношений, возникающих между людьми.

Люди в организации неосознанно реализуют модели поведения, сформировавшиеся у них в опыте функционирования в семье, в первой для каждого человека организации.

Организационные изменения- это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Деятельность организа­ции представляет собой постоянное реагирование на необходи­мость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды. Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс.

Изменения могут касаться любого аспекта или фактора дея­тельности компании, к которым относятся:

Основная структура,

Цели и задачи деятельности,

Применяемая технология,

Управленческие процессы и структуры,

Организационная культура,

Человеческий фактор,

Эффективность работы организации.

Непосредственными причинами изменений становится несоот­ветствие текущих процедур новым идеям и технологиям. Осознание потребности в переменах - основа всех последующих действий по созданию нового продукта или технологии. Если организация стремится сохранить темпы производства и быть конкурентоспособной в бизнесе, то она не сможет избежать радикальных изменений. Открытый и динамичный характер ор­ганизации вызывает необходимость изменений.

Изменения на уровне работы с персоналом проявляются в новом наборе и освобождении сотрудников, в появлении новых и ликвидации старых подразделений. Происходит усиление или ослабление влиятельности подразделений. Организацию сотрясают крупные или мелкие конфликты.

С точки зрения руководства изменения воспринимаются как результат смены конъюнктуры рынка, смены государственной политики, усиление или ослабление инфляции, желания владельцев компании оптимизировать производство. На них приходится реагировать, принимать соответствующие управленческие решения, оказывающие непосредственное влияние на жизнь подчиненных.

В конце 60-х годов Уоррен Беннис первым использовал понятие "адаптивная организация", чтобы подчеркнуть преимущества такого менеджмента, при котором организация была бы в состоянии незамедлительно отреагировать на изменения во внешней и внутренней среде. Именно в незамедлительном реагировании исследователь видел залог выживания организаций в рыночных условиях.

Если организация стре­мится не только к выживанию, но и к развитию, ей необходимо постоянно адаптироваться к изменениям во внешней и внутренней среде. Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить одну внутреннюю переменную или более, составляющие цели организации, ее структуру, задачи, тех­нологию и человеческий фактор.

Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным и реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реа­гировать на требования ситуации. Быть проактивным - значит предвидеть события, инициировать перемены, стремиться управлять самой судьбой организации. Поведение реактивного характера - это ответ на происходящие события, адаптация к переменам, смягчение их последствий.

Основные принципы стратегии проведения из­менений в организациях, направленные на их комп­лексность, своевременность и эффективность: ■ из­менения должны быть ориентированы на достиже­ние целей стратегии организации, иначе они приобретают характер случайных и нескорректиро­ванных мер, требующих высоких затрат и не принося­щих видимых результатов; . в первую очередь изме­нения проводятся в тех направлениях, которые обес­печивают решение приоритетных проблем и позволяют уже на первых этапах получить ощутимые результаты, убеждают коллектив в верности принято­го курса действий; . системы измерения и контроля результатов должны обеспечить оценку степени достижения стратегических целей организации; правило применимо ко всем уровням и подразделе­ниям организации, которые обязаны конкретизиро­вать показатели своей деятельности; для проведе­ния изменений должен быть создан специальный орган (или выделен сотрудник), который несет от­ветственность за реализацию планов изменений.

Успешность изменений зависит от степени вовле­ченности работников в процесс выработки конкрет­ных мер по достижению целей, что усиливает их мо­тивацию и заинтересованность в выполнении планов и снижает сопротивление изменениям.

На стадии становления организации учредители формируют стратегию и выбирают направления и методы ее реализации. На стадии роста организации основное усилие направлено на расширение произ­водства продукции (услуг) и увеличение ее доли на рынке. На стадии роста организации могут прово­диться радикальные изменения, связанные с реорга­низацией и реструктуризацией.

Под реорганизацией понимается процесс ради­кального изменения структурного компонента орга­низации в форме слияния и приобретения, разделе­ния и выделения, преобразования.

Реструктуризация определяется как процесс комп­лексного изменения методов функционирования ор­ганизации. Реструктуризация - совокупность ме­роприятий по комплексному проведению условий функционирования предприятия в соответствии с из­менениями рынка и выработанной стратегии его раз­вития. Под реструктуризацией понимают изменение организационной структуры, а если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация - это изменение бизнес-процессов. Таким образом, реструктуризация - процесс, исходным моментом которого являются изменения во внешней среде, а также комплекс мероприятий, направленных на повы­шение эффективности работы любой организации.

Обновления связаны с человеческим фактором. Вовлечение в этот процесс всего руководящего со­става и рядового персонала организации дополни­тельно усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух. Важными являются правильный подбор работников, разделяющих и поддерживаю­щих новые организационные ценности, их своевре­менная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечить ключевые должности необ­ходимыми кадрами.

Выделяют изменения 1) трансформационные – радикально меняют фундаментальный характер организции. Агенты изменений – это те люди, которые совершают действия, направленные на изменение поведения людей и систем; 2) незапланированные - происходят спонтанно и без всяких каких-либо указаний со стороны агентов изменений; 3) запланированные - осуществляются преднамеренно и происходят благодаря усилиям агентов изменений.

Известная модель развития организации: Мак-Кинси «7S», которая включает: стратегию, навыки, ценности, структуру, систему, кадры, стиль.

Кроме того, выделяют 3 типа переменных развития организации: каузальные, промежуточные, результативные.

Стили поведения изменений в организации бывают: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества.

Виды изменений в организации бывают: перестройка организации, радикальное преобразование, умеренное преобразование, обусловленные регламентом изменения, неизменное функционирование.

Руководителю принадлежит решающая роль при проведении изменений в организации. Социальные настроения в любой организации, даже в отдельной небольшой группе персонала, таковы, что они изна­чально вступают в противоречие с любыми переме­нами и преобразованиями. Основные возможные последствия для персонала:

социальное напряжение: перемещение работников, изменение содержания труда, освоение новой сис­темы и т.д.;

социальные издержки: потеря статуса, высвобожде­ние работников, усиление внешнего контроля и т.д.;

социальные стимулы: возможность продвижения, улучшение условий труда, повышение содержа­тельности труда и престижности работников и т.д. Необходимо разработать стратегию, которая поз­волит уменьшить вероятность разрушительного кон­фликта между обеими сторонами и максимизирует шансы на получение положительных результатов.

Руководитель организации должен обеспечить: 1) ясность, определенность и конкретность пред­ложений, касающихся изменений; 2) внимательное отношение к проблемам и издержкам, которые могут возникнуть у низшего звена в связи с измене­ниями, готовность совместно решать проблемы и не­сти издержки, по возможности делая их менее ощу­тимыми; 3) помощь низшему звену в уяснении пре­имуществ от достижения согласия (например, сведение проблем к проблемам более общего харак­тера); 4) прояснение последствий отсутствия компромисса; 5) положительную оценку усилий низшего звена, прилагаемых, чтобы изменить дан­ную ситуацию, и осторожную ненавязчивую помощь в определении целесообразных действий.

Поведенческие тенденции для руководителя: 1) правильно реагировать на изменения, кото­рые произошли в отношениях силы и зависимости, а не отстаивать безоговорочно собственные пози­ции; 2) знать причины поведения другой сторо­ны, которые связаны не только с интересами бизне­са, но и с эмоциональными проявлениями; 3) иметь достаточно полное представление о динамике ситуации - о возможности ее эскалации и пос­ледствиях; 4) анализировать намерения низшего звена и приступать к ведению переговоров, имея конкретно разработанные предложения и контрпре­дложения.

Компетентность руководителя, проводящего из­менения, может быть двоякой - техническая ком­петентность и компетентность в человеческих отношениях. Не исключается сочетание этих ка­честв. На применяемую стратегию развития опреде­ляющее влияние оказывает способ деятельности руководителя.

Выбор способа зависит от различных ситуаций раз­вития и от факторов, способствующих или препятс­твующих осуществлению изменений. Управление ра­ботой по осуществлению изменений в организации требует определенной индивидуальной подготовлен­ности, способоности разрешать конфликты и рас­сматривать изменения, уметь проводить диагностику различных ситуаций, быть способным воспринимать новые ценности и т.д.

Интерпретации организационных изменений, прежде всего, появились в зарубежной литературе. Вот некоторые из них, приведенные Т.Е. Андреевой:

1. Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы (Huber G., Glick W., Miller C., Sutcliffe K.).

2. Изменение - это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом (Van de Ven, A., Poole M. S.).

3. Организационное изменение - это преобразование организации между двумя моментами времени (Barnett W., Carroll G.).

В первых двух определениях под изменением понимается содержание изменения, а в третьем - процесс реализации изменения. Тем не менее следует различать эти две важные составляющие организационных изменений - содержание (что изменилось?) и процесс (как менялось?). Содержательный анализ изменений позволяет понять, какие характеристики организации изменились за изучаемый промежуток времени. Процессный

анализ определяет способ проведения организационных изменений.

Таким образом, содержание изменения - эмпирическое наблюдение различий в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт пли вся организация в целом. А процесс изменения - последовательность событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации, т. е. совокупность причин, вызвавших изменение, и подпроцессов принятия решения об изменении, его детальной проработки и внедрения в организации.

По Р. Дафту, «организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения». Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.

1. Изменения в технологии - это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. Эти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы.

2. Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

3. Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета системные изменения сверху - это, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация - все это примеры структурных изменений.

4. Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. В современных учебниках по менеджменту реинжиниринг бизнес-процессов и внедрение системы качества относятся к изменениям в культуре.

Первые два типа организационных изменений - изменения в технологии и изменения в товарах и услугах подробно рассматриваются в рамках инновационного и производственного менеджмента и выходят за рамки курса управления изменениями, в котором основной акцент сделан на двух последних типах изменений - перемены в стратегии и структуре и изменения в культуре. Изменения в стратегии и структуре рассматриваются на примере проведения реструктуризации управления компанией - изучаются этапы проведения организационного анализа, связь стратегии и структуры, подходы к реструктуризации управления компанией. Изменения в культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системы всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации.

Эти четыре типа изменений взаимозависимы - перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых навыков от сотрудников.

Организация - взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Однако в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений.

По мнению Р. М. Кантер, управление изменениями происходит на трех уровнях:

1. Изменение проектов - это определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь дискретные, автономные проекты, то, как правило, не окажут никакого долгосрочного воздействия, память о них исчезнет, и более поздние поколения повторно испытают ту же самую потребность.

2. Программы изменений - взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Программы изменений часто терпят неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.

3. Организации - проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.

Управление изменениями рассматривается как структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Это управленческая технология, которая анализируется изменения в организациях и разрабатывает оптимальные способы перехода от прошлого через настоящее к будущему.

Исторический обзор, проведенный Т.Е. Андреевой, обнаруживает следующее. Изучение организационных изменений как отдельного направления управленческой науки началось после Второй мировой войны, когда в результате изменения характеристик потребления, появления новых технологий и новых рынков появилась потребность в адаптации компаний к новым условиям среды, и проблема успешной реализации изменений попала в поле зрения многих руководителей и ученых.

Большинство ранних работ были сконцентрированы на процессной составляющей изменений, а точнее, на наиболее эффективных методах внедрения преобразований и преодолении сопротивления персонала. По мнению ряда авторов, на протяжении нескольких десятилетий в организационной науке доминировало понимание процесса организационных изменений «по Левину». Предложенная социальным психологом Куртом Левином в 1951 г. трехэтапная схема «размораживание - изменение - замораживание» и сегодня остается наиболее распространенным общим «рецептом» по внедрению изменений в организации.

В середине 1990-х гг. некоторые исследователи отмечали, что вся теория организационных изменений, к сожалению, может быть сведена к идее Левина. Продолжает жить и его концепция о сопротивлении изменениям, которая постоянно фигурирует в многочисленных работах о причинах сопротивления изменениям и способах борьбы с ними. Например, в обзоре исследований по организационным изменениям, написанном А. Арменакисом, среди работ по процессной составляющей рассматриваются пяти-, семи-, девятифазные модели внедрения организационных изменений, которые, по сути, можно считать детализациями разной степени трёхфазной модели К. Левина.

Дальнейшие направления исследований в попытке обозначить какие- либо ориентиры во всем многообразии организационных изменений логично привели к созданию разнообразных классификаций этого феномена. Большинство из них так или иначе опирается на разграничение между инкрементальными и радикальными (эволюционными и революционными, кумулятивными и дискретными) изменениями.

Впервые подобное разделение было сделано в начале 1970-х гг., когда Ватцлавик, Уикланд и Фирш ввели понятия изменений первого и второго порядка. Под изменениями первого порядка понимались незначительные «вариации вокруг основной темы», а под изменениями второго порядка - кардинальный прорыв, не имеющий связи с прошлым. На наш взгляд, эта классификация является достаточно общей, позволяя интерпретировать ее как относительно содержания и процесса изменений, так и обеих характеристик вместе.

В целом ситуация в этом направлении управления изменениями к началу девяностых годов двадцатого века была охарактеризована одним из авторов следующим образом: «Несколько теоретических предположений повторяются без дополнения или развития, несколько дружеских советов повторяются снова и снова без доказательства или опровержения, и несколько сильных эмпирических доказательств приводятся с благоговением, но без уточнения или объяснения».

Однако в 1990-х гг. наука все же постепенно начала выходить из замкнутого круга благодаря новой волне исследователей, пытающихся найти новые подходы к изучению организационных изменений. С одной стороны, они привнесли сравнительный, кроссорганизационный анализ и заимствования из других наук, таких как математика, физика и теория хаоса, а с другой - попытки улучшить исследовательский инструментарий и более четко понять его ограничения. Кроме того, активизировались попытки создать универсальную схему, позволяющую обобщить различные теории изменений.

В середине 1990-х гг. теория организационных изменений получила «второе дыхание» за счет появления новых теоретических моделей и подходов, доказавших свою эффективность в практике применения известных компаний .

Ключевыми моментами истории управления изменениями, по мнению Пола Брауна, могут считаться следующие труды ученых.

1968 - Питер Друкер, «Эпоха разрыва: ориентиры для нашего меняющегося общества». Изменения вносят разрывы в непрерывность нашей жизни и бизнес-среды, делая неэффективными прогнозы, экстраполирующие прошлое, и, таким образом, приводят к необходимости выработки новых моделей для предсказания будущего.

1970 - Элвин Тоффлер, «Шок будущего». С новыми поколениями уменьшается время жизни социальных и технологических норм. Способность общества справляться с изменениями, такими как индустриальная революция, происходящими со скоростью, значительно превышающей скорость изменений в прошлом, становится сомнительной.

1978 - Дерек Эйбелл, «Стратегическое окно». Концепция «запланированного устаревания» поднимает вопрос важности фактора времени (как для входа, так и выхода) при реализации любой отдельно взятой стратегии.

1983 - Ноэль Тичи, «Созданные из привычек»: Мы все созданы из привычек - стремимся повторять действия, комфортные для нас. Это ограничивает наши способности преодолевать проблемы, требующие новых навыков.

1990 - Ришар Паскаль, «Успех вреднее всего». Неустанные изменения диктуют необходимость для бизнеса снова и снова изобретать самого себя, избегая ловушек само-подтверждающихся стратегий, когда предыдущий успех мешает приобретению новых знаний. Компании вынуждены стимулировать креативный процесс самообновления.

1991 - Питер Шварц, «Сценарное планирование». Невозможно гарантировать результаты реализации стратегии и определение источников конкурентного преимущества. В качестве альтернативы формулам превосходства или конкурентного преимущества предлагается сценарное планирование, позволяющее разрабатывать и рассматривать несколько вариантов развития будущего.

1996 - Эдриан Сливоцки, «Модели получения прибыли». Если мы хотим понять наш мир хаотических изменений - необходимо выяснить, почему происходит изменение ценностей. Предлагается описать бизнес как чувство стратегического предвидения при прогнозировании проявляющихся тенденций. Понимание потребительских приоритетов будущего позволяет начать процесс проектирования следующей модели бизнеса.

1997 - Клэйтон Кристенсен, «Подрывная технология». Выдающиеся компании теряют свое лидерство на рынке, сталкиваясь с «подрывными» технологиями, поскольку их возможности одновременно определяют их ограничения.

2000 - Гэри Хэймел, «Увядание стратегии». Ценность любой стратегии, вне зависимости от ее гениальности, со временем увядает.

Таким образом, управление изменениями выступает сегодня как вполне сложившаяся управленческая область знаний со своим набором концепций и теорий, которые будут рассмотрены нами далее.

Вопросы и задания:

1. Что такое, по-вашему, изменение? Постарайтесь дать собственное определение данному феномену. Какие отличительные особенности изменений вы можете назвать?
2. Какие типы изменений вы знаете? По каким признакам они классифицируются?
3. Вспомните и назовите философов, которых интересовали процессы изменения. Какие отличия имеют их философские концепции? Какие уроки менеджеры могут извлечь из философии?
4. Дайте определение организационному изменению. Что может меняться в организации и от кого это зависит?
5. Почему организационные изменения зависят от изменения модели поведения коллектива?
6. Какие изменения: структурные, технологические, продуктовые или культурные – в организациях реализуются труднее всего и почему?
7. Опишите историю управления изменениями. В чем вы видите связь с историей менеджмента в целом?
8. Какие книги из названных П. Брауном вы читали? В чем основная их мысль?
9. Для чего необходимо изучать управление изменениями? Выразите ваше отношение к данной управленческой области знаний.