Финансовая структура организации состоит. Структура финансов

Алексей Молвинский, директор по экономике и финансам группы компаний «Фомлайн»

Построение финансовой структуры компании предполагает выполнение следующих последовательных этапов:

• описание функций структурных подразделений предприятий: реализация, снабжение, производство, администрирование и т. д. Это позволит определить статьи затрат и доходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;
• классификация видов центров ответственности (ЦО) в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦО;
• определение иерархии центров ответственности и их взаимосвязей.

Справка

Центр ответственности (ЦО) - элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет центра ответственности включает только подконтрольные руководителю ЦО статьи затрат и доходов. В качестве центра ответственности, как правило, выделяют компанию в целом, ее отдельные структурные подразделения (цеха, отделы, работники) или их группы.

Личный опыт

Евгений Никифоров, заместитель генерального директора по финансам и операциям группы «Ренессанс Страхование»

Принципы построения финансовой структуры могут быть разными. Например, можно выделить центры ответственности по функциональному признаку: одни подразделения разрабатывают продукт, другие его продают, третьи его обслуживают. Иной подход предполагает выделение центров ответственности по региональному признаку, например филиалы в Москве, Санкт-Петербурге и т. д. Но, как правило, приступая к разработке финансовой структуры, следует понять, как ее себе представляют собственники бизнеса: какое подразделение в компании зарабатывает деньги, какое и как их тратит, какое является основным или вспомогательным.

Разрабатывая финансовую структуру, в первую очередь необходимо проанализировать маршруты движения денежных средств внутри компании, кто и каким образом на них влияет, контролирует. Финансовая структура компании является основой для построения системы управленческого учета , так как выделение центров ответственности дает четкое представление о существующих в компании источниках достоверной и оперативной информации.

Основные трудности построения финансовой структуры, как правило, связаны с определением видов центров ответственности и иерархии их подчиненности.

• центр нормативных затрат 1 (ЦнЗ) - руководитель ЦнЗ отвечает за соблюдение нормативов затрат на производство продукции, работ или услуг (производственные подразделения, отдел закупок) (см. табл. 1);
• центр управленческих затрат (ЦуЗ) - руководитель ЦуЗ ответственен за соблюдение уровня расходов, запланированного в бюджете (например, бухгалтерия, АХО, охрана). Как правило, к ЦуЗ относятся подразделения, с деятельностью которых связаны косвенные расходы предприятия;
• центр доходов (ЦД) - обычно в качестве центров доходов выделяются подразделения, реализующие продукцию, работы и услуги. Руководитель центра доходов несет ответственность за размер выручки компании;

Таблица 1. Классификация центров ответственности

Характеристики	Виды центров ответственности
	ЦнЗ	ЦуЗ	ЦД	ЦП	ЦИ
Показатели, контролируемые руководством ЦО	Производственные затраты на объем продукции (работ, услуг)	Затраты	Доход от продаж, маржинальная прибыль	Прибыль	Прибыль на вложенный капитал
Показатели, контролируемые центральным аппаратом управления	Объем и структура выпускаемой продукции	Бюджет операционных расходов	Ассортимент, бюджет операционных расходов	Инвестиции и источники финансирования	Крупные инвестиции и источники финансирования
Контрагенты	Внутренние подразделения		Внутренние подразделения, открытый рынок	Открытый рынок
Пример подразделений	Цеха основного и вспомогательного производства, отдел закупок	Административные и функциональные службы	Отдел сбыта, коммерческая дирекция	Дочерняя компания, филиал, бизнес-единица	Независимая компания, дочерняя компания, филиал

• центр прибыли (ЦП) - руководитель ЦП обладает полномочиями, позволяющими принимать управленческие решения, от которых зависит прибыль компании. Поскольку в данном случае контроль осуществляется над доходами и расходами, то, как правило, в ЦП выделяют подразделения, реализующие один или несколько проектов;
• центр инвестиций (ЦИ) - в дополнение к полномочиям и ответственности руководителя ЦП руководитель ЦИ отвечает также за эффективность инвестиций.

Личный опыт

Финансовая структура нашей компании представляет собой совокупность центров финансового учета, выделенных на основании выполняемых в холдинге функций, а также подконтрольности затрат и доходов.
В нашем понимании центры доходов - это подразделения, руководители которых отвечают за максимизацию прибыли, но при этом не имеют полномочий по изменению уровня цен и ограниченны в расходовании средств - они должны придерживаться бюджета. К центрам прибыли относятся подразделения, начальники которых, в отличие от руководителей центров дохода, вправе варьировать уровень цен на реализуемую продукцию, а также управлять своими затратами. Производственные фирмы, входящие в нашу компанию, являются одновременно центрами доходов и центрами прибыли и сочетают в себе признаки этих ЦФУ. Руководители данных подразделений могут варьировать цены реализации, но при этом ограничены в расходовании средств (в пределах бюджета). Центры затрат - это в основном подразделения, выполняющие управленческие (например, финансовая служба) и обслуживающие функции (сервисная служба) для холдинга. Содержание центров затрат покрывается за счет центров прибыли - их затраты включаются в расходы центров прибыли в соответствии с установленным нормативом.
Управляющая компания является одновременно и центром доходов, и центром консолидации, и центром затрат. Ее затраты частично покрываются за счет собственных доходов, частично - за счет центров прибыли (также по установленному нормативу отчислений). Чистые денежные потоки из центров прибыли консолидируются в управляющей компании для создания фондов группы компаний в целом.

Иерархия центров ответственности

На практике можно встретить два типа финансовых структур компании:

• многоуровневая линейная;
• матричная.

Надо отметить, что наибольшее распространение на российских предприятиях получила многоуровневая финансовая структура компании (см. рис. 1 на с. 74).

Создание такой финансовой структуры предполагает разработку иерархии центров ответственности. По мнению автора, для большинства компаний и холдингов будет актуальна следующая структура подчинения центров финансовой ответственности:

• ЦО нулевого уровня - холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании;
• ЦО первого уровня - самостоятельное предприятие в составе холдинга. В большинстве случаев в финансовой структуре ЦО первого уровня - центры прибыли;
• ЦО второго уровня - как правило, это подразделения предприятий, входящих в холдинг.

Рис. 1. Финансовая структура компании «А» 2

Личный опыт

Пётр Скуридин, внутренний аудитор предcтавительства компании Moscow Cablecom
В моей практике на предыдущем месте работы был случай, когда при определении центров ответственности не получалось сформировать четкую схему по одной из фабрик. Она являлась самостоятельным подразделением в составе холдинга, имела собственные производственные цеха, службу сбыта, права на привлечение финансирования и пр. В результате оказалось, что проблема заключалась в видении генеральным директором структуры управления компанией. По его мнению, в подчинении у заместителя директора по производству должны были сосредоточиться практически все основные функции - производство, продажи, снабжение и т. д. Очевидно, что такая чрезмерная централизация управления не позволила бы компании эффективно работать, так как менеджерам среднего звена, исходя из предполагаемой финансовой структуры, нужно было бы согласовывать большую часть своих действий с заместителем генерального директора. В результате пришлось перераспределить полномочия топ-менеджмента компании.

Матричная финансовая структура помимо центров ответственности также будет включать подразделения, отвечающие за «сквозное» управление ключевыми показателями деятельности ЦО - функциональные центры (ФЦ). Можно выделить три основных типа функциональных центров:

• ФЦ с полной ответственностью - самостоятельно планируют и обосновывают показатели деятельности по компании в целом, запрашивают и получают на регулярной основе отчетность от ЦО, координируют деятельность ЦО по формированию и исполнению бюджетов и т. д.;
• ФЦ с ограниченной ответственностью - устанавливают нормативы только по отдельным показателям и статьям бюджета;
• ФЦ, осуществляющие мониторинг, - в их задачи входит согласование показателей деятельности и статей бюджета, формируемых различными ЦО, а также мониторинг их исполнения.

Рис. 2. Фрагмент матричной финансовой структуры

Рассмотрим в качестве примера статью бюджета «Заработная плата персонала». Эта статья включена в бюджеты всех центров ответственности, но отвечает за нее именно как функциональный центр дирекция по персоналу (см. рис. 2).

Можно выделить три основных варианта управления статьей «Заработная плата».

1. Кадровая служба централизованно определяет фонд заработной платы для каждого цеха в ходе разработки плановых показателей. В рамках исполнения бюджета все ведомости по заработной плате в обязательном порядке подписывает ее руководитель. В такой ситуации кадровая служба является ФЦ с полной ответственностью.
2. Кадровая служба централизованно устанавливает нормативы, которые используются цехами для самостоятельного планирования бюджета по заработной плате. Сформированный бюджет согласуется с функциональным центром на соответствие нормативам. Кадровая служба - ФЦ с ограниченной ответственностью.
3. Если цеха самостоятельно планируют и исполняют бюджеты по статье «Заработная плата», а кадровая служба осуществляет только мониторинг значений по данной статье, то такая система является согласительной, а функциональный центр относится к мониторинговому.

Разработка кодов для центров ответственности

Для того чтобы упростить процедуру формирования бюджетов и обработки управленческих данных в компаниях с разветвленной финансовой структурой, по мнению автора, целесообразно каждому центру ответственности присвоить уникальный идентификационный номер (код).

Код центра ответственности должен содержать условное обозначение вида ЦО, уровня подчиненности, а также его порядковый номер. Можно также посоветовать включить в идентификационный номер ЦО символы (цифры), характеризующие хозяйственные операции (производственные, вспомогательные, снабженческие, коммерческие и общехозяйственные подразделения). Это позволит составлять консолидированную отчетность в разрезе видов хозяйственной деятельности компании.

В качестве примера в таблице 2 приведена система кодирования центров ответственности.

Следует отметить, что необходимо закрепить во внутрифирменном Положении о финансовой структуре перечень ЦО, их типы, функции, порядок взаимодействия между ними, графическую схему финансовой структуры.

Личный опыт

Ольга Кузьмина, начальник финансового отдела ООО «Управляющая компания «Лекс» (Тюмень)

В нашей компании разработано Положение о финансовой структуре, которое применяется в самых разных случаях - при составлении бюджетов, планировании использования производственных фондов, консолидации информации по группе в целом, а также при разнесении по центрам финансового учета доходов и затрат, прибылей и убытков от деятельности управляющей компании и управляемых обществ. Помимо этого Положение используется в бизнес-планировании (для определения зон ответственности управляемых обществ), в бухгалтерском и управленческом учете, при анализе потоков денежных средств, а также при разработке положений о порядке материального стимулирования специалистов, начальников отделов, исполнительных директоров и их заместителей.

Таблица 2. Центры ответственности предприятия в составе холдинга

Наименование	Код центра ответственности
	Тип ЦО	Уровень подчиненности	Вид хозяйственной деятельности	№
Линейное предприятие	ЦИ	1	00*	00
Производственные подразделения	ЦнЗ	2	10 (производство)	00
Производство сельскохозяйственной продукции	ЦнЗ	3	10	10
Производство полуфабрикатов	ЦнЗ	3	10	20
Производство полуфабриката 1	ЦнЗ	4	10	21
Производство полуфабриката 2	ЦнЗ	4	10	22
Общепроизводственные службы	ЦуЗ	3	10	50
Коммерческое подразделение	ЦД	2	40 (реализация)	00
Региональный менеджер 1	ЦД	3	40	10
Региональный менеджер 2	ЦД	3	40	20
Подразделение управления качеством и безопасностью	ЦуЗ	2	50 (менеджмент качества)	00
Общехозяйственное подразделение	ЦуЗ	2	60 (общехозяйственные расходы)	00

* "00" означает, что в центр ответственности включены все виды хозяйственной деятельности. В графе «№» кодировка «00» обозначает ответственность руководителя ЦО за все подчиненные центры ответственности.

Взаимосвязь финансовой структуры с организационной

Финансовая и организационная структуры компании тесно связаны, но необязательно совпадают.

Например, если в цехе имеется участок, оборудованный более современными станками, чем прочие в том же цехе, то его можно выделить в отдельный ЦО: по производительности, а также по нормативным затратам он может существенно отличаться от среднего значения по подразделению.

Другой пример - наличие в организационной структуре предприятия нескольких подразделений, несущих ответственность за одну и ту же статью прямых расходов. В финансовой структуре эти подразделения могут быть объединены в один центр ответственности.

Необходимо отметить, что нередко несоответствие финансовой структуры компании организационной приводит к изменениям в последней.

Личный опыт

Михаил Пукемо, президент холдинга «Альта Групп» (Москва)

Определив финансовую структуру, практически всегда можно выявить какие-то перекосы в организационной структуре, сложившиеся за время работы предприятия. В этом случае нередко приходится вносить изменения в оргструктуру - переводить сотрудников из одного подразделения в другое, разделять или объединять подразделения. В нашей компании пришлось, например, вывести из-под непосредственного руководства генерального директора службу снабжения, переподчинив ее производственному отделу.

1 На практике многие компании при построении финансовой структуры не выделяют разные типы центров затрат. По мнению автора, это не искажает финансовую структуру компании, но снижает ее эффективность. К примеру, если начальник цеха (ЦнЗ) получил распоряжение увеличить объем выпускаемой продукции, то очевидно, что затраты в целом на производство возрастут. При этом он не в состоянии контролировать такой рост затрат, а может лишь управлять нормативными затратами на единицу продукции. Учитывая то, что центры ответственности выделяются на основании ответственности и полномочий их руководителей, в финансовой структуре некорректно использовать единые полномочия для руководителей разных типов центров затрат.

2 Информация предоставлена Михаилом Пукемо, президентом холдинга «Альта Групп».

Финансы предприятий (организаций, учреждений) – это денежные отношения, связанные с формированием и распределением денежных фондов и накоплений у субъектов экономики и их использованием на нужды хозяйственной деятельности и на выполнение обязательств перед государством, финансово-кредитными учреждениями и партнерами.

Существует определенная специфика коммерческих предприятий, некоммерческих предприятий и общественных организаций, которая будет показана ниже. Однако, для любого субъекта экономики характерно существование следующих относительно однородных групп денежных отношений:

– отношения между предприятиями, связанные с образованием первичных доходов (доходов от основной деятельности), которые обеспечивают приобретение товарно-материальных ценностей, реализацию продукции предприятий, приобретение и реализацию услуг производственного характера, а также с формированием целевых фондов предприятия: уставного, резервного, специальных и т.п.;

– отношения между предприятиями, которые носят распределительный характер (не обслуживают обмен), которые включают в себя уплату и получение штрафов, пени и неустоек за невыполнение обязательств, инвестирование средств в доходные ценные бумаги (государственные и других предприятий), получение по ним дохода и убытка и т.п.;

– отношения предприятий с финансово-кредитными учреждениями в связи с получением банковских ссуд, выплатой процентов по ним и их погашением, размещением в банках временно свободных денежных средств и получение по ним дохода и т.п.;

– отношения предприятий со страховыми организациями по поводу приобретения у них страховых полисов (страховых выплат) и получения страхового вознаграждения;

– отношения предприятий с государством, которые включают в себя участие в образовании бюджетных и внебюджетных фондов, а также получением из них ассигнований (в виде денежных субсидий, льготных кредитов или льгот по налогообложению);

– отношения предприятий с вышестоящими органами управления, которые характерны, во-первых, для государственных казенных предприятий (отношения с государственными органами управления) и, во-вторых, для предприятий, входящих в различные объединения – холдинги, ассоциации, тресты и т.п. (отношения с органами управления объединений).

Денежные отношения предприятий производственной сферы являются важнейшим инструментом влияния на эффективность их деятельности. Это связано с тем, что финансы отражают теснейшее взаимодействие между процессом создания стоимости и ее распределения: величина созданной стоимости определяет объем финансовых ресурсов предприятия в целом и его отдельных денежных фондов, а это, в свою очередь, является принципиальной предпосылкой роста производства и увеличения масштабов создаваемой стоимости. Последнее реализуется через объемы капитальных вложений, объемы текущего финансирования производства, объемы материального стимулирования персонала и т.п.

В непроизводственной сфере (сфере оказания услуг социального и интеллектуального характера – образование, наука, медицина и т.п.) финансы играют роль регулятора важнейших сторон общественной жизни: денежные ресурсы соответствующих предприятий (организаций) определяют такие параметры общества, как его образовательный и культурный уровень, здоровье, возрастную структуру, научно-технический потенциал и т.п.

Опосредованно деятельность этих предприятий определяет уровень работы предприятий производственной сферы. Коммерческие предприятия, целью деятельности которых является получение прибыли, могут действовать как в производственной, так и в непроизводственной сфере. Независимо от этого их финансы практически идентичны и могут быть описаны, как система платежей (выплат и поступлений), носящая характер кругооборота средств предприятия.

Движение средств предприятия начинается с процесса аккумуляции денежных средств, которые могут быть получены как плата за собственность (долю собственности предприятия) или как плата за долговые обязательства предприятия. Таким образом, возникают две составляющие капитала предприятия: собственные средства и заемные средства.

Собственные средства предприятия могут привлекаться как через финансовый рынок (рынок ценных бумаг) путем публичной продажи акций предприятия, так и вне этого рынка путем прямого договора между собственниками. Первый способ используется, как правило, при создании акционерных обществ открытого типа и увеличении их капитала. Второй способ характерен для закрытых акционерных обществ, товариществ и кооперативов; в зависимости от правового статуса предприятия этот способ может быть реализован в виде продажи акций, распределения и оплаты долей, паев и т.п.

Заемные средства предприятия также могут привлекаться через рынок ценных бумаг путем продажи предприятием его облигаций. Однако, в современных условиях Российской Федерации гораздо более широкое распространение, как источник заемных средств, имеют кредитные отношения.

Предприятие вступает в кредитные отношения двух видов:

– денежный кредит, который состоит в получении ссуд от финансово-кредитных организаций (коммерческих или государственных);

– коммерческий кредит, который состоит в отсрочке платежей за товары и услуги, поставляемые предприятию его партнерами. (Не денежный характер этого кредита является кажущимся: отодвигая сроки платежей, предприятие оставляет в своем распоряжении денежные средства в соответствующем объеме).

Собственные и заемные средства объединяются предприятием в его капитал: на данном этапе движения средств – это денежные средства, которые предприятие может использовать для ведения производственно-хозяйственной (основной) и другой (соответствующей Уставу предприятия) деятельности. Очень важным вопросом, решение которого существенно влияет на финансовые возможности предприятия, является 66 определение рационального сочетания собственных и заемных средств – финансовой структуры капитала. Если предприятие идет по пути наращивания собственных средств, то оно сталкивается одновременно с двумя проблемами: распыления собственности и снижения управляемости предприятия и ограниченности привлекаемых ресурсов. В то же время, наращивание заемных средств возможно, во-первых, только при их достаточно низкой цене (ниже рентабельности предприятия) и, во-вторых, только при достаточном объеме собственных средств (разновидность гарантии кредитору). В целом предприятие должно стремиться к полному соответствию общего размера и эффективности использования капитала своим рыночным возможностям (достижимому объему продаж).

Сформированный денежный капитал предприятие, как правило, использует по трем направлениям: приобретение производственных фондов, приобретение доходных активов и формирование резервов.

Производственные фонды – это главным образом материально-технические ресурсы, необходимые для ведения производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В производственных фондах капитал из денежной формы временно (на период производственного цикла или на срок использования фондов) переходит в материально-вещественную. В зависимости от срока сохранения этой формы и от того, изменяется ли она в течение этого срока, различают:

– основные производственные фонды, для которых характерна неизменность материально-вещественной формы и, как правило, длительный срок ее сохранения (здания, оборудование и т.п.);

– оборотные производственные фонды, для которых характерно изменение материально-вещественной формы и, как правило, короткий срок их использования (материалы, полуфабрикаты и т.п.).

Разновидностью (по смыслу) производственных фондов является фонд оплаты труда – средства, затрачиваемые предприятием на приобретение трудовых ресурсов. Специфика этого фонда в том, что капитал, помещенный в него, не изменяет своей денежной формы, однако, он также расходуется в ходе производственно-хозяйственной деятельности и поэтому (в основном во избежание загромождения) в отдельный элемент схемы он не выделен. Доходные активы – это инвестиции предприятия в ценные бумаги, паи других предприятий, срочные депозиты финансово-кредитных учреждений. Целями формирования доходных активов являются:

– собственно получение дохода;

– диверсификация источников дохода с целью компенсации его возможного падения в рамках основной (производственно-хозяйственной) деятельности;

– использование такого способа хранения временно свободных средств (накоплений) предприятия, которое обеспечит одновременно их защиту от инфляции и ликвидность.

Резервы – это средства предприятия, выделенные в специальные денежные фонды, предназначенные для ликвидации затруднений предприятия при определенных обстоятельствах. Все резервы имеют страховую природу, однако только часть из них создается в страховой форме: оплата услуг (страховых полисов) страховых организаций. Другая часть – это фонды, создание которых регламентировано законодательно (резерв предприятия) или разновидность накоплений, которые предприятие создает по собственному решению, исходя из специфики своей деятельности (например, резерв предприятия, занимающегося внешнеторговой деятельностью на покрытие убытков в результате изменения валютных курсов). Такие накопления отличаются от доходных активов тем, что, несмотря на похожую форму создания, они, во-первых, предназначены для иных целей, а, во-вторых, требования к их ликвидности значительно выше. Использование резервов фактически означает компенсацию утраты стоимости производственных фондов предприятия – пополнение убыли капитала.

Производственные фонды (пройдя через все стадии производственного процесса – от создания запасов до реализации продукции) и доходные активы (в виде выплат по ним или через их реализацию – продажа ценных бумаг, закрытие депозитов) образуют доход предприятия. При этом различные виды производственных фондов принимают различное участие в этом процессе:

– основные фонды частично переносят свою стоимость на готовую продукцию (услуги) в виде амортизационных отчислений;

– оборотные фонды переносят в стоимость готовой продукции всю свою стоимость целиком.

Доход предприятия – это валовая выручка от всех видов деятельности, которая делится на две составляющие:

– прибыль предприятия, которая представляет собой чистый (в экономическом смысле) доход предприятия;

– издержки, которые представляют собой часть выручки, компенсирующую затраты предприятия.

Прибыль предприятия распределяется по трем направлениям:

Часть прибыли, которая будет использована на развитие предприятия (приобретение новых производственных фондов, замена основных фондов, приобретение новых доходных активов, развитие резервов предприятия и т.п.); с точки зрения структуры капитала эта часть прибыли увеличивает собственные средства предприятия;

Часть прибыли, которая используется на выплату дохода собственникам предприятия в виде дивидендов акционеров и на выплату специальных (помимо оплаты труда) доходов наемным работникам (например, тантьема высших менеджеров); с точки зрения прямого воздействия на экономику предприятия эта часть прибыли представляется нецелесообразным расходом, т.к. уменьшает потенциальную величину капитала предприятия и, следовательно, его потенциальный доход и прибыль, однако достаточно высокий уровень этой доли прибыли стимулирует собственников к дополнительным инвестициям, что позволяет, например, размещать новые выпуски акций – привлекать новых инвесторов;

Часть прибыли, которая используется для платежей – обязательных выплат предприятия, источником которых определена именно прибыль, к которым относятся:

– платежи государству – налоги, относимые на прибыль, штрафы и пени за несвоевременную и неполную уплату налогов и т.п.;

– платежи банкам в виде процента по ссудам, если этот процент превосходит установленный государством норматив;

– платежи партнерам за коммерческий кредит, плата за который, как правило, прямо не устанавливается, однако на товары и услуги, поставляемые с отсрочкой платежа, устанавливается чаще всего более высокая цена, чем при немедленных расчетах; эта разница цен покрывается фактически из прибыли предприятия.

Издержки предприятия можно разделить на две части:

Часть издержек, которая покрывается собственными средствами предприятия и заемными средствами, срок возврата которых еще не наступил. Эта часть прямо расходуется на формирование производственных фондов, взамен их использованной части.

Часть издержек, которая представляет собой платежи, относимые (в частности, согласно требованиям бухгалтерского учета) на издержки предприятия, к которым относятся:

– платежи государству – отчисления, относимые на издержки производства (например, отчисления во внебюджетные фонды);

– платежи банкам в виде погашения ссуд и выплаты процента по ним в пределах установленного норматива;

– платежи партнерам в виде погашения кредиторской задолженности (в пределах цены при немедленных расчетах).

Все описанные выше элементы процесса движения денежных средств предприятия являются либо результатом его инициативы (принятия решений самим предприятием), либо возникают в результате действий государства (в ответ на требования законодательства). В то же время существуют и такие элементы этого процесса, которые инициатива только самого предприятия обеспечить не может. Эти элементы связаны с пополнением израсходованных заемных средств: предоставление новых банковских ссуд и новых отсрочек платежей. Здесь вступают в силу взаимные договоренности предприятия с банками и партнерами, которые обеспечивают соглашения о предоставлении кредитов на определенных условиях. Для того, чтобы предприятие могло пользоваться кредитом, необходимо максимально точно и эффективно строить всю остальную часть кругооборота средств. Кредитор считает достаточно надежным для кредитования такое предприятие, которое вкладывает в производство достаточно собственных средств, использует производственные фонды в точном соответствии с необходимостью, рационально распределяет свою прибыль, полностью и в срок выполняет все свои обязательства.

Некоммерческие предприятия (организации) – это предприятия, осуществляющие свою деятельность исключительно для достижения тех целей, для которых они были созданы, но не для получения прибыли.

Финансы некоммерческих предприятий – это денежные отношения, возникающие при мобилизации ими из различных источников финансовых ресурсов и использовании их на осуществление и расширение деятельности.

Главные особенности финансов некоммерческих предприятий определяются специфической структурой источников их финансирования.

В порядке значимости в настоящее время такими источниками являются:

• средства государственного бюджета и внебюджетных фондов, выделяемые на основе установленных нормативов;
• средства предприятий и граждан, поступающие за выполненные работы и услуги по договорам с ними, сверх предусмотренных государственными нормативами финансирования;
• выручка от сдачи в аренду помещений, сооружений, оборудования;
• добровольные взносы и пожертвования спонсоров;
• прочие поступления, если они не нарушают некоммерческий характер работы предприятия.

Формами финансирования некоммерческих предприятий являются:

• сметное финансирование – для тех предприятий, которые не покрывают своих расходов за счет доходов от деятельности;
• самофинансирование – для предприятий, способных покрыть расходы за счет доходов.

Финансы общественных организаций (партий, профсоюзов, фондов) включают в себя следующие денежные отношения:

• между организацией и ее членами: вступительные и членские взносы, выплаты и льготы за счет фондов организации;
• между организацией и предприятиями: добровольные, в т.ч. целевые пожертвования;
• между нижестоящими и вышестоящими структурными элементами организации: передача средств в ту и обратную сторону;
• между организацией и подведомственными предприятиями и организациями: выплаты и ассигнования из фондов организации;
• внутри общественной организации: расходы на текущую деятельность организации и капитальные вложения.

Источник - Голубев А.А., Гаврилов Н.П. Финансы и кредит: Учебное пособие. – СПб.: СПб ГУИТМО, 2006. – 95 с.

Если в компании назрела необходимость упорядочения процессов управления, создания стройной системы планирования и контроля, значит, речь идет о постановке системы управленческого учета и бюджетирования. Фундаментом этой системы является финансовая структура.

Что такое финансовая структура?

Финансовая структура — это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании. Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.

Основные типы центров финансовой ответственности представлены в Таблице 1. Ключевым отличительным признаком ЦФО являются целевые показатели, на которые ориентирована их деятельность.

Таблица 1. Основные типы центров финансовой ответственности.

ЦФО	Целевые показатели деятельности ЦФО	Может включать следующие типы ЦФО	Может входить в следующие типы ЦФО
Центр доходов	Доход, полученный от деятельности ЦФО	Центр доходов	Центр прибыли
Центр прибыли	Прибыль, полученная от деятельности ЦФО	Центр доходов Центр нормативных затрат Центр затрат Центр прибыли	Центр прибыли Центр инвестиций
Центр нормативных затрат	Затраты ЦФО на единицу продукции или услуг	Центр нормативных затрат	Центр нормативных затрат Центр прибыли
Центр затрат	Затраты ЦФО	Центр нормативных затрат Центр затрат	Центр прибыли Центр затрат
Центр инвестиций	Отдача на инвестиции ROI	Центр доходов Центр затрат Центр прибыли Центр инвестиций	Центр инвестиций

Как показано в Таблице 1, центры финансовой ответственности различных уровней образуют иерархию, в которой, например, центр прибыли может включать в себя центры доходов, центры затрат обоих видов, а также другие центры прибыли. В свою очередь, центр прибыли может входить в центр инвестиций и в другие центры прибыли в качестве подчиненного ЦФО.

Чем финансовая структура отличается от организационной структуры?

Перечислим основные отличия финансовой и организационной структур.

• Финансовая структура строится на основе экономических и финансовых отношений между центрами ответственности. Организационная структура — на основе функциональной специализации подразделений организации. Поэтому, например, на центре затрат группируются затраты определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, выполнение которых требует определенных профессиональных знаний и навыков.
• Финансовая структура отражает иерархию ответственности за достижение целевых финансовых показателей. Организационная структура — иерархию подчиненности.
• При построении организационной структуры возможны «политические» компромиссы и влияние личностных факторов. При построении финансовой структуры в расчет принимаются только реалии бизнеса.

В силу этих особенностей финансовая и организационная структуры не совпадают. Если расхождение между ними велико, то возникают серьезные управленческие проблемы, поскольку картина бизнеса, которую формирует управленческий учет, основанный на финансовой структуре, не совпадает со структурой управления предприятием, основанной на организационной структуре. Это похоже на управление автомобилем с кривыми зеркалами обзора и перепутанными органами управления: переключаем передачу, а включаются «дворники». Чтобы система управления предприятием была адекватна бизнесу, необходимо организационную структуру, насколько это возможно, приводить в соответствие с финансовой структурой.

Основные задачи разработки финансовой структуры

Разработка финансовой структуры требует глубокого знания бизнеса и готовности взглянуть на компанию «открытыми глазами». Как сформировать финансовую структуру?

• Определите структуру бизнеса.
• Выделите ключевые процессы.
• Определите границы инвестиционной деятельности.
• Определите активы.
• Определите структуру прибыли.
• Определите взаимоотношения подразделений.
• Выявите основные управленческие связи.

Рассмотрим подробнее каждое из этих положений.

Определите структуру бизнеса

Первым шагом к формированию финансовой структуры является определение структуры бизнеса. Нередко компания совмещает несколько направлений бизнеса, которые используют общие ресурсы и мало различимы в организационной структуре. Для выделения направлений бизнеса необходимо рассмотреть клиентскую базу, продукты и услуги компании. Вот характерные признаки различных направлений бизнеса:

• Различные группы продукции продаются разным группам клиентов;
• По различным группам продукции у компании — разные конкуренты;
• Для производства различных групп продукции или услуг используются принципиально отличающиеся технологии и ресурсы.

Наличие этих признаков говорит о том, что компания работает не на одном, а на двух или более целевых рынках, на которых имеются различные целевые группы клиентов и различные условия конкуренции.

Часто новые бизнесы в компании возникают незаметно для руководства, и только в результате анализа эта ситуация становится явной. Так, одно предприятие, производящее трансформаторные подстанции стало предоставлять своим клиентам услуги по установке и подключению этих подстанций. Появление этой услуги повлекло за собой создание подразделений по проектированию, управлению строительными работами, содержанию и эксплуатации строительной техники. Развитие этой услуги привело к тому, что комплексные проекты по строительству подстанций «под ключ» стали самостоятельным продуктом, более прибыльным, чем традиционная продукция предприятия. Осознание того, что это новый бизнес, пришло далеко не сразу. На рис. 1 представлен верхний уровень финансовой структуры этой компании.

Рис. 1. Финансовая структура компании, ведущей два направления бизнеса

Таким образом, прежде всего, необходимо разделить центры ответственности по направлениям бизнеса, руководствуясь при этом следующим принципом: «разным направлениям бизнеса соответствуют разные центры ответственности».

Выделите ключевые процессы

На следующем шаге построения финансовой структуры необходимо проанализировать структуру процессов по каждому направлению бизнеса . Речь не идет о детальном исследовании и описании процессов компании. Достаточно выделить процессы верхнего уровня, чтобы прояснить структуру деятельности компании и связать центры ответственности с ключевыми процессами. В качестве базовой модели для проведения анализа удобно рассматривать «цепочку ценности», создаваемую компанией для клиента, а также вспомогательные группы процессов, обеспечивающие функционирование «цепочки ценности». Пример ключевых процессов компании, разрабатывающей программное обеспечение, приведен на рис. 2.

Рассмотрение схемы процессов позволяет определить, каким образом формируется финансовый результат в данном бизнесе и каковы основные направления инвестиций на его развитие. На этой основе формируются основные элементы финансовой структуры рассматриваемого направления бизнеса. Необходимо подчеркнуть, что если компания занимается несколькими направлениями бизнеса, то аналогичным образом необходимо рассматривать каждое из них.

Рис. 2. Пример выделения ключевых процессов компании

Основные процессы, входящие в «цепочку ценности»

В рассматриваемом примере четко видны центры ответственности за группы процессов, формирующих ценность для потребителя:

• Закупка комплектующих, используемых для изготовления продукта (компакт-диски, ключи защиты программ, упаковка).
• Производство и комплектация продукта.
• Продвижение продукта на рынок (информирование потенциальных потребителей о возможностях продукта).
• Продажа продукта.
• Техническая поддержка пользователей.

К процессам, обслуживающим основную деятельность, относятся работа юридического отдела, бухгалтерский учет, поддержание собственной ИТ-инфраструктуры компании, хозяйственное обеспечение и т.п. В основную «цепочку ценности» не входят также процессы управления компанией. Особое место занимают процессы разработки программного обеспечения. Они относятся к инвестиционной деятельности компании, поскольку создание новых продуктов направлено на развитие бизнеса.

Важно, чтобы финансовая структура отражала эту модель бизнеса и стала основой для постановки четко структурированного управленческого учета и построения бюджетной модели. Соответствующая данным процессам финансовая структура представлена на рис. 3. Как видно на схеме, на центры финансовой ответственности «Продажи» и «Услуги» возложена ответственность за доходы от продажи продуктов и услуг по технической поддержке, соответственно. ЦФО «Производство», «Закупки» и «Продвижение» отвечают за расходы по находящимся в их ведении процессам. Результаты перечисленных центров финансовой ответственности формируют общий результат деятельности ЦФО «Производство и продажа», являющийся центром прибыли.

Рис. 3. Пример финансовой структуры компании, производящей ПО

Прибыль этого ЦФО является показателем всей производственной и коммерческой деятельности компании. Чистая прибыль компании формируется с учетом затрат ЦФО «Обслуживание» и «Управление». Затраты ЦФО «Разработка ПО» не оказывают влияния на прибыль, поскольку бюджет развития программных продуктов финансируется не за счет текущих доходов компании, а за счет полученной прибыли или внешних инвестиций.

Таким образом, рассматривая правильно построенную финансовую структуру, нетрудно «прочитать» ключевые процессы компании и ясно увидеть логику бизнеса.

Определите границы инвестиционной деятельности

Вопрос о том, какие процессы отнести к инвестиционной деятельности, при ближайшем рассмотрении оказывается совсем не простым. Его решение оказывает непосредственное влияние на финансовую структуру. Так, в рассмотренном выше примере, углубляясь в суть процессов разработки программных продуктов, мы увидим, что деятельности разработчиков имеет два направления:

• разработка новых продуктов;
• сопровождение созданных ранее и распространяемых на рынке продуктов.

Первое направление, безусловно, относится к инвестиционной деятельности, в то время как второе связано с обслуживанием уже имеющегося у компании актива — созданного ранее программного продукта. Процессы сопровождения программного продукта включают исправление ошибок в программном коде, выявленных в период эксплуатации программы, внесение небольших улучшений по просьбам пользователей, доработка документации. Эта работа может занимать 40-60% ресурсов отдела разработки. Поэтому решение вопроса о том, к какому виду деятельности мы относим расходы на эти ресурсы — инвестиционной или операционной — существенно повлияет на показатель прибыли компании. Если процессы разработки и сопровождения программных продуктов четко разграничены, то лучшим решением будет представить их различными центрами ответственности, как это показано на рис. 4. Полезно заметить, что этот пример демонстрирует, в частности, различие между организационной и финансовой структурами компании. Так отдел разработки ПО представлен двумя центрами финансовой ответственности, находящимися на различных «ветвях» финансовой структуры.

На практике, однако, процессы разработки и сопровождения программных продуктов тесно переплетаются, и обеспечить их раздельный учет не удается. Поэтому приходится принимать одно из следующих решений:

• Всю деятельность отдела разработки отнести на ЦФО «Сопровождение ПО». Это приемлемо, если компания преимущественно распространяет разработанные ранее программные продукты и не инвестирует значительные средства в новые разработки.
• Всю деятельность отдела разработки отнести на ЦФО «Разработка ПО», то есть, на инвестиционную деятельность. Такое допущение возможно, если компания осуществляет большой объем разработок.
• Разделить между двумя ЦФО те ресурсы, которые могут быть к ним однозначно отнесены, а остальные распределить на основе экспертной оценки. В этом случае сотрудники, занятые только сопровождением продукта попадут в ЦФО «Сопровождение», а разработчики новых продуктов — в ЦФО «Развитие ПО». Те же, кто занят в двух процессах будут «поделены» между двумя ЦФО в соответствии с оценкой их занятости в этих процессах.

Рис. 4. Пример разграничения в финансовой структуре ответственности за разработку и сопровождение программных продуктов

Нужно подчеркнуть, что такое разделение на ЦФО не означает обязательного изменения организационной структуры. В данном случае делятся не люди, а ресурсы их рабочего времени и соответствующие им затраты. Вместе с тем правильное разграничение процессов, необходимое для построения правильной финансовой структуры и формирования на ее основе адекватного управленческого учета будет стимулировать руководителей компании к оптимизации процессов и организационной структуры.

Определите активы

Активы — это долговременные возобновляемые ресурсы компании. Они создаются в ходе инвестиционной деятельности и «работают» продолжительное время в бизнесе, обеспечивая получение прибыли. Почему важно отражать активы в финансовой структуре? Потому что в связи с активами всегда возникают важные для принятия решений вопросы:

• Сколько мы инвестировали в создание актива?
• Во что нам обходится содержание актива?
• Какова отдача от актива?

Какие именно ресурсы отнести к активам — это вопрос, решение которого во многом зависит от взглядов на бизнес руководителей компании, их стратегии и стиля управления.

Рассмотрим для начала традиционный вид активов — доходная недвижимость — на примере девелоперской компании, владеющей зданием делового центра. Эта компания работает в двух направлениях бизнеса:

• строительство объектов для продажи (гостиницы, деловые центры, торговые и развлекательные комплексы);
• предоставление в аренду офисов в здании собственного делового центра.

Верхний уровень финансовой структуры, отражающей эти направления бизнеса, представлен на рис. 5.

Рис. 5. Финансовая структура девелоперской компании. Первый вариант.

Можно ли при такой финансовой структуре «без запинки» ответить на вопросы акционеров о том, сколько стоит принадлежащий им актив «деловой центр», каковы затраты на его содержание и какова отдача на вложенный в него капитал? Очевидно, нет.

Актива в этой структуре вообще не видно. Он находится «на балансе» ЦФО «Услуги по аренде недвижимости», хотя на самом деле это собственность владельцев компании, переданная в управление этой бизнес-единице. Таким образом, данная структура не отражает реальных отношений собственности и не дает ответов на ключевые вопросы относительно эффективности использования активов.

Рассмотрим теперь более ясную схему, представленную на рис.6.

Рис. 6. Финансовая структура девелоперской компании. Второй вариант.

В этом варианте финансовой структуры появился центр прибыли «Активы. Деловой центр». На него относятся расходы на эксплуатацию здания, амортизация актива, налоги на имущество. Доходы ЦФО формируются за счет платы за использование актива, получаемой от ЦФО «Услуги по аренде недвижимости». Этот центр ответственности приобретает право использования здания по «оптовой цене» (целесообразно привязать ее к рыночной цене), а продает в розницу клиентам, которых находит на рынке. Он же отвечает за предоставление комплекса услуг арендаторам. Данная структура четко проясняет взаимоотношения всех заинтересованных в этом бизнесе сторон и делает явными соответствующие финансовые потоки. При этом можно непосредственно определить прибыль, которую приносят активы, а также отдачу от вложений в активы. Кроме того, становится прозрачной та добавленная стоимость, которую создает ЦФО «Услуги по аренде недвижимости» за счет своего умения привлекать клиентов и оказывать им качественные услуги.

К активам могут быть отнесены не только материальные объекты, но и нематериальные ресурсы бизнеса, такие как бренд, информационные системы, интеллектуальный капитал. Их включение в финансовую структуру имеет смысл только в том случае, когда этими ресурсами действительно управляют как активами. Ключевое отличие между подходами к управлению ресурсами и активами подметил П. Друкер: «Затраты на ресурсы нужно снижать, а вложения в активы — наращивать». Добавлю, что при этом, конечно, нужно оценивать отдачу на вложения.

Определите структуру прибыли

Прибыль является универсальным показателем эффективности деятельности компании и отдельных ее подразделений. Подходы к определению прибыли, и способы ее структурирования влияют на формирование финансовой структуры. Рассмотрим, например, хлебозавод, входящий в структуру зернового холдинга. В холдинге централизованы функции сбыта продукции и закупок основного сырья. Руководство холдинга оценивает деятельность завода по показателям прибыли. При этом выделяется несколько стадий формирования прибыли, как показано на рис. 7.

Рис. 7. Структура прибыли хлебозавода

Маржинальная прибыль служит показателем эффективности основных производственных процессов. При ее расчете учитываются условно-переменные затраты, складывающиеся преимущественно из сдельной заработной платы и стоимости сырья и материалов.

Производственная прибыль характеризует производственную деятельность в целом. В ней учитываются условно-постоянные расходы на зарплату производственного персонала, содержание производственных помещений, обслуживание производственного оборудования и т.п.

Контролируемый вклад в прибыль — это финансовый результат хлебозавода. При его расчете учитываются все расходы, которые контролирует руководство завода. Кроме перечисленных выше сюда входят расходы на содержание аппарата управления и хозяйственное обеспечение.

Валовая прибыль определяется с учетом той доли расходов холдинга, которая вменяется вышестоящим руководством данной бизнес-единице. Это расходы на содержание управляющей компании холдинга, распределенные между центрами прибыли по установленным правилам.

Чистая прибыль образуется после вычета из валовой прибыли налога на прибыль и процентов по кредитам.

Итак, каждая стадия формирования прибыли связана с определенной группой затрат. Необходимо распределить ответственность за различные группы затрат между центрами финансовой ответственности — это позволит получить представление об эффективности всех основных процессов производства продукции и управлять ими. На рис. 8 представлена финансовая структура хлебозавода, обеспечивающая эту возможность.

Рис. 8. Финансовая структура хлебозавода

Здесь между различными ЦФО разделена ответственность за различные виды затрат, определяющих те или иные стадии формирования прибыли. В наглядном виде схема разграничения ответственности за группы затрат представлена в Таблице 2.

Таблица 2. Разграничение ответственности за группы затрат.

		Переменные затраты	Постоянные затраты	Косвенные внутренние	Косвенные внешние	Налоги и проценты
ЦФО «Производство»	ЦФО «Цех 1»
	ЦФО «Цех 2»
	ЦФО «Управление производством»
ЦФО «Обеспечение производства»	ЦФО «Склад»
	ЦФО «ОТК»
	ЦФО «Служба технолога»
ЦФО «Хозяйственное обеспечение»	ЦФО «Склад»
	ЦФО «ОТК»
	ЦФО «Служба технолога»
	ЦФО «Служба главного инженера»
ЦФО «Управление заводом»	ЦФО «Склад»
	ЦФО «ОТК»
	ЦФО «Служба технолога»
	ЦФО «Служба главного инженера»
ЦФО «Управление холдингом»

Как видно на Таблице 2, производственные ЦФО «Цех 1» и ЦФО «Цех 2» ответственны за затраты, складывающиеся из сдельной заработной платы рабочих, стоимости сырья и материалов, используемых на производстве. ЦФО «Управление производством», «Склад», «ОТК» и др. несут ответственность за расходы на зарплату производственного персонала, содержание производственных помещений, обслуживание производственного оборудования и т.д. ЦФО «Управление холдингом» отвечает за расходы на содержание управляющей компании холдинга и налоги.

Определите взаимоотношения подразделений

Все процессы компании взаимосвязаны. Результаты одного процесса служат ресурсами для другого. Поэтому всегда можно выделить внутри компании «поставщиков» внутренних продуктов или услуг и «клиентов», использующих эти продукты или услуги в своей работе. Если включить эти взаимоотношения в экономическую модель, то в финансовой структуре появятся центры внутренней прибыли. Такие модели взаимоотношений называют «хозрасчетом» или «внутренним аутсорсингом». Они обеспечивают возможность применения экономических механизмов мотивации центров ответственности, включенных в цепочку формирования стоимости.

В качестве примера рассмотрим производственно-торговую компанию, в которой есть три основных подразделения: торговля, производство, логистика. Компания продает преимущественно продукцию собственного производства. Подразделение логистики обеспечивает хранение продукции на складах предприятия и доставку ее клиентам. В простейшем случае финансовая структура предприятия имеет вид, представленный на рис. 9.

Рис. 9. Финансовая структура производственно-торговой компании

В соответствии с данной схемой ЦФО «Продажи» являются центром прибыли, показателем деятельности которого является контролируемый вклад в прибыль — разность между доходами и затратами на осуществление процессов продаж. Все остальные ЦФО являются центрами затрат, оказывающими влияние на формирование прибыли компании.

Если рассмотреть более глубоко суть взаимоотношений между подразделениями компании, то становится ясно, что ЦФО «Производство» является поставщиком продукции для ЦФО «Продажи», а ЦФО «Логистика» предоставляет для последнего услуги по хранению и доставке продукции. В случае установления внутренних тарифов на продукцию и услуги подразделений, ЦФО «Производство» и ЦФО «Логистика» становятся центрами прибыли. Нужно подчеркнуть, что это внутренняя прибыль, образующаяся в результате начисления этим ЦФО доходов от продажи их продукции и услуг центру финансовой ответственности «Продажи». Схема, отражающая эти отношения, представлена на рис. 10.

Стрелками на схеме показаны источники доходов для центров прибыли. ЦФО «Продажи» получает доходы от продажи продукции на рынке, а ЦФО «Производство» и «Логистика» — от «продажи» своей продукции и услуг внутреннему клиенту. Важно отметить, что в этом случае прибыль ЦФО «Продажи» формируется с учетом стоимости продукции, закупаемой у ЦФО «Производство» и стоимости услуг, приобретаемых у ЦФО «Логистика». Таким образом, центру финансовой ответственности «Продажи» становится не безразлична стоимость, формируемая внутренними поставщиками, поскольку она непосредственно влияет на показатели этого ЦФО. Работая в соответствии данной моделью, ЦФО «Продажи» обязательно будет изучать структуру себестоимости внутренних поставщиков, сравнивать их цены с ценами рынка и оказывать давление на внутренние цены в сторону их снижения. Это давление будет работать на снижение производственных и логистических издержек и повышение эффективности работы компании в целом.

Рис. 10. Финансовая структура для модели внутреннего аутсорсинга

Внедрение в компании внутреннего аутсорсинга — сложная задача. Установление взаимоотношений «клиент-поставщик» между подразделениями компании не сводится к разработке схем. Но если принято решение о внедрении в компании экономических методов управления, то модель внутреннего аутсорсинга должна корректно отражаться в ее финансовой структуре.

Выявите основные управленческие связи

В теории управления определены несколько типов организационных структур: дивизиональная, функциональная, проектная, матричная. На практике они редко встречаются «в чистом виде». Каждая компания сочетает несколько типов организационных структур. В частности, в представленном выше примере производственно-торгового холдинга основой управления является дивизиональная структура. В холдинг входят торговые, производственные и логистические бизнес-единицы, наделенные значительной самостоятельностью. При более детальном рассмотрении мы увидим, что в структуру ЦФО «Продажи» входят несколько торговых компаний, находящихся в различных регионах, каждая из которых является центром прибыли: ЦФО «Продажи А», ЦФО «Продажи В», ЦФО «Продажи С».

Вместе с тем, кроме дивизиональной структуры в системе управления компанией присутствует функциональная составляющая. Рассмотрим для примера, как организовано продвижение продукции компании на целевые рынки. На верхнем уровне управления эта задача решается департаментом маркетинга управляющей компании холдинга. Кроме того, в каждой торговой компании имеется отдел маркетинга, обеспечивающий продвижение на региональном рынке. Это подразделение имеет двойную подчиненность. В дивизиональной структуре оно входит в состав бизнес-единицы — торговой компании. В функциональной структуре оно подчинено департаменту маркетинга управляющей компании, который определяет цели и задачи работы на рынке, утверждает планы и бюджеты, контролирует их исполнение. Этот дуализм должен найти отражение в финансовой структуре, поскольку в разрезе функциональной проекции необходимо представлять бюджеты, формировать отчетность, «собирать» затраты.

В представленной на рис. 11 финансовой структуре ЦФО «Отдел маркетинга» входит в иерархию центров финансовой ответственности, вершиной которой является «Альфа Продукт». С другой стороны, все ЦФО, представленные затененными прямоугольниками по функциональной принадлежности входят в ЦФО «Маркетинг» (обозначенный пунктирной линией), который не является частью иерархической структуры. Это другая проекция финансовой структуры. В функциональной проекции можно выделить и другие составляющие, например, «Информационные технологии», «Безопасность» и т.п.

Рис. 11. Уточненная финансовая структура производственно-торговой компании

Для компаний, имеющих множество однотипных территориально распределенных подразделений, характерна матричная финансовая структура. Упрощенный пример такой структуры приведен на рис. 12, где представлена компания, занимающаяся обслуживанием региональных электрических сетей.

Рис. 12. Финансовая структура для модели внутреннего аутсорсинга

В состав компании входят Предприятия электрических сетей (ПЭС), каждое из которых имеет в своей структуре территориальные подразделения — Районные электрические сети (РЭС). Все районные производственные подразделения занимаются одними и теми же видами деятельности: обслуживание и текущий ремонт электрических сетей, а также установка и обслуживание счетчиков электроэнергии. В функциональной проекции финансовой структуры эти направления представлены, соответственно, как ЦФО «Обслуживание сетей» и ЦФО «Учет электроэнергии». Осуществление работ по капитальному ремонту находится в ведении Предприятий электрических сетей; уровень РЭС здесь отсутствует. На схеме, изображающей финансовую структуру этой компании, затененные прямоугольники обозначают центры финансовой ответственности, находящиеся на пересечении территориальной и функциональной проекций. Например, структура ЦФО «ПЭС 1» читается следующим образом. В состав ЦФО «ПЭС 1» входят следующие центры прибыли (территориальные ЦФО):

• ЦФО «РЭС 1.1»
• ЦФО «РЭС 1.2»
• ЦФО «РЭС 1.3»

С другой стороны, ЦФО «ПЭС 1» включает в себя следующие функциональные ЦФО:

• ЦФО «Управление» (центр затрат)
• ЦФО «Обслуживание сетей» (центр прибыли)
• ЦФО «Учет электроэнергии» (центр прибыли)
• ЦФО «Капремонты» (центр затрат)

Как видно из приведенных примеров, правильно построенная финансовая структура является отражением процессов управления бизнесом. Для выявления всех управленческих связей необходимо рассматривать не только функциональные и территориальные аспекты управления, но также определять принципы организации проектной деятельности, которая занимает значительное место в большинстве компаний.

В заключение хочется заметить, что разработка финансовой структуры — это творческий процесс, в котором должна участвовать вся управленческая команда компании. Ведь целью работы является не схема, а живые, работающие принципы управления компанией. Как убедиться, что финансовая структура, полученная в результате командной работы, правильная? Для этого необходимо, чтобы каждый из топ-менеджеров изложил своим коллегам принципы своей работы и деятельности подразделений, находящихся в его ведении, в соответствии с созданной структурой и принципами ее функционирования. После того как в результате заслушивания и обсуждения каждого доклада будет достигнуто согласие между руководителями компании, можно утверждать, что им удалось выработать правильную, то есть работоспособную, финансовую структуру, которая может стать основой для эффективной совместной работы.

29 сентября 2014

Формирование финансовой структуры предприятия – важнейший этап всего процесса постановки бюджетного управления. Прозрачная финансовая структура компании является основой не только для выстраивания самого блока бюджетирования, но и для создания общей системы управленческого учета. Каковы основные принципы ее построения?

Мы рассмотрим, какие виды финансовых структур чаще всего используются при разработке систем бюджетного управления для компаний современного бизнеса. Кроме того, нас будет интересовать то, каким образом процессу формирования финансовой структуры предприятия может помочь использование прикладного программного решения «АстроСофт: бюджетирование». Перед этим, однако, следует пояснить, каким образом связаны между собой организационная и финансовая структуры управления компаний в современных реалиях бизнеса.

При формировании финансовой системы предприятия организационная структура может быть ее основой, однако практика показывает, что они часто не совпадают. Причины этих различий кроются главным образом в следующем:

• У организационной и финансовой структуры различные источники формирования. Если в основе разработки первой из них лежит функциональная специализация подразделений, то во втором случае такой основой является финансово-экономические взаимоотношения между ЦФО, входящими в состав компании;
• Организационная структура показывает иерархию управленческого подчинения, в то время как финансовая отражает структуру ответственности за выполнение тех или иных экономических показателей;
• Заметное влияние на эти различия часто оказывают разнообразные «политические» и личные устремления менеджеров подразделений, а также особенности и специфика бизнеса бюджетируемой компании.

Считается, что финансовая и организационная структуры предприятия не должны отличаться друг от друга кардинально. Если это так, то данный факт может быть причиной слабой управляемости бюджетируемой компании. Максимальное соответствие одной структуры другой поможет этого избежать.

Как правило, при построении организационной структуры управления, компании используют линейно-функциональный подход. Он подразумевает выделение подразделений в соответствии с теми функциями, которые они выполняют (например, розничный магазин, оптовый отдел продаж, бухгалтерия и т.п.). Значительно реже встречаются компании, в которых реализован другой подход – матричный. Это объясняется, прежде всего, тем, что матричные структуры заметно сложнее во внедрении и управлении. Сложности вызваны необходимостью введения «двойного подчинения» в подразделениях такой организации, а это требует высокого уровня подготовки и управленческой квалификации ее менеджеров.

Таким образом, в практике современного бизнеса встречаются два типа финансовых структур:

• Линейно-функциональная
• Матричная.

Рассмотрим, каким образом они реализуются.

Линейно-функциональная структура

При формировании финансовой структуры предприятия по линейно-функциональному принципу выделяют т.н. Центры Финансовой Ответственности (ЦФО). Этот этап включает в себя подробное описание функций бюджетируемых подразделений, из которого после анализа можно будет получить состав статей бюджета каждого из выделяемых ЦФО. Кроме того, из анализа функционала подразделения станет ясно, к какому типу ЦФО его следует отнести.

Выделяют следующие виды ЦФО:

• Центр Затрат (ЦЗ) . Это подразделение, которое отвечает за выполнение определенных функций, и руководитель которого отвечает за расходы данного ЦЗ в соответствии с утвержденным бюджетом затрат. Например, бухгалтерская служба, юридический отдел, АХО, склад и т.п. Руководитель Центра Затрат должен обеспечить выполнение его функционала, не превысив утвержденный бюджет;
• Центр Дохода (ЦД) . Как правило, в качестве ЦД выделяют продающие подразделения, менеджеры которых отвечают за размер выручки данного ЦФО. Кроме того, они могут нести ответственность за расходы данного Центра Доходов в рамках утвержденного бюджета;
• Центр Прибыли (ЦП) . В качестве ЦП выделяют подразделения, менеджеры которых наделены полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль данного ЦФО. Иными словами, это подразделения, формирующие прибыль компании. Например, обособленные магазины или удаленные филиалы основного предприятия;
• Центр Маржинальной Прибыли (ЦМП) . В качестве примера такого ЦФО можно привести подразделение, которое отвечает за продажи своего товарного направления. Например, департамент продаж лицензионного программного обеспечения компьютерной компании. Такие виды ЦФО могут выделять в тех структурах, где в качестве объекта бюджетирования рассматривается определенная товарная группа или регион сбыта;
• Центр Инвестиций (ЦИ) . Такой ЦФО выделяют тогда, когда в области ответственности его менеджера лежит эффективность инвестиционных вложений компании.

При формировании финансовой структуры предприятия следует учитывать следующее: менеджер ЦФО может нести ответственность за выполнение лишь тех финансовых показателей, влиять на которые он обладает полномочиями. Например, будет неверным рассматривать супермаркет как центр прибыли, если у его менеджеров нет полномочий влиять на уровень закупочных цен продаваемых товаров. Данное условие является на первый взгляд совершенно очевидным, однако на практике часто встречается превратное его понимание.

Сложная иерархия подразделений, входящих в состав линейно-функциональных организационных структур, а также разнообразие стоящих перед ними задач приводит к необходимости формирования многоуровневой финансовой структуры бюджетируемого предприятия.

Эксперты, работающие в области постановки бюджетного управления, рекомендуют при формировании финансовой структуры предприятия выделять следующие уровни иерархии ЦФО:

• Нулевой уровень – компания (холдинг) в целом. Как правило, центром инвестиций считают именно этот ЦФО. Генеральный директор, в обязанности которого входит управление всей структурой, несет ответственность за эффективность ее инвестиционных вложений;
• Первый уровень – обособленные предприятия в составе бюджетируемого холдинга. Как правило, это центры прибыли. Их руководители отвечают за максимизацию финансовых результатов данного ЦФО;
• Второй уровень – подразделения в составе ЦФО первого уровня (обособленных предприятий). Обычно это центры затрат, менеджеры которых отвечают за выполнение вверенных им функций и соблюдение утвержденного бюджета затрат.

Пример финансовой структуры, в основе которой лежит линейно-функциональный принцип, представлен ниже.

Рис 1. Пример формирования финансовой структуры предприятия по линейно-функциональному принципу

В данном примере компания в целом является ЦФО нулевого уровня. В рассматриваемой структуре она считается центром прибыли и центром затрат. При этом в состав административно-управленческого аппарата компании, который сам является центром затрат (ЦЗ), может входить подразделение, основной функционал которого – расчет и оценка экономической эффективности инвестиционных вложений компании. Если это подразделение будет создано, это будет еще один ЦЗ первого уровня в составе всей представленной структуры.

Таб 1. Состав ЦФО компании из нашего примера

Уровень иерархии ЦФО	ЦФО кратко	Объект структуры
ЦФО нулевого уровня	ЦИ, ЦП	Компания в целом
ЦФО первого уровня	ЦЗ	Административно-управленческий аппарат Юридическая служба Отдел персонала
ЦФО первого уровня	ЦД	Оптовый отдел продаж
ЦФО первого уровня	ЦП	Региональный офис А, В
ЦФО второго уровня	ЦД	Магазин А, В
ЦФО второго уровня	ЦЗ	Отдел рекламы А, В
ЦФО второго уровня	ЦЗ	Складской комплекс А, В
ЦФО второго уровня	ЦЗ	Бухгалтерская служба А, В

Матричный подход

При формировании финансовой структуры предприятия на основе матричного подхода, помимо ЦФО, выделяют т.н. ФЦО – функциональные центры ответственности. Они отвечают за «сквозное» управление определенными функциями бюджетируемой структуры. Например, дирекция по персоналу, функционалом которой может быть (в том числе) контроль за соответствием уровня оплаты труда работников тому размеру зарплат, который сложился к сегодняшнему дню на рынке труда данного региона. Или продукт-менеджер своего товарного направления, который отвечает за величину маржинальной прибыли данной товарной группы, получаемой в результате работы всех продающих подразделений компании.

В таких случаях принято ранжировать ФЦО в соответствии с уровнем возлагаемой на них ответственности:

• ФЦО с полной ответственностью. Такие подразделения обладают полномочиями, достаточными для регулярного планирования, руководства, координации и контроля деятельности бюджетируемых подразделений по списку параметров, подотчетных данному ФЦО. Они координируют составление ЦФО соответствующих бюджетов и следят за их выполнением;
• ФЦО с частичной ответственностью. Такие подразделения обладают полномочиями устанавливать нормативы и контролировать их выполнение лишь в некоторой части бюджетируемых показателей. Например, продукт-менеджер в своей работе может устанавливать цены розничной реализации (то, что стоит на ценнике), однако не имеет полномочий запретить продавать товары своей группы со скидкой;
• ФЦО мониторинга. Такие подразделения имеют возможность лишь отслеживать бизнес-процесс выполнения бюджетируемого параметра. Если они не согласны с работой ЦФО в этой области, они могут обратиться к вышестоящему руководству с соответствующим запросом. Этот уровень представляется начальным, с которого данное подразделение и его менеджер могут начинать свое продвижение к иерархически более значимым в компании позициям.

Ниже мы рассмотрим пример, который проиллюстрирует формирование финансовой структуры предприятия в соответствии с означенным выше матричным подходом. Кроме того, мы покажем, каким образом использование программы «АстроСофт: бюджетирование» может облегчить этот процесс.

Допустим, на мебельном рынке России работает торговая компания с разветвленной сетью региональных отделений. В данном примере не имеет принципиального значения, где именно находится ее центральный офис – это может быть Петербург, Москва или любой другой российский город. Компания «Мебель», помимо сбытового подразделения в Санкт-Петербурге (ДП СПб), имеет два региональных филиала – департаменты продаж московского и южного регионов (ДПМ и ДПЮР соответственно). В структуре компании есть подразделения, которые отвечают за полную юридическую и бухгалтерскую поддержку всех сбытовых департаментов. Существует Дирекция по кадрам, в область ответственности которой входит координация действий региональных менеджеров по персоналу (на местах), а также контроль за размером ФОТ всех подразделений компании.

Продукт-менеджеры двух основных товарных направлений компании – «Спальные гарнитуры» (СГ) и «Гостиные комнаты» (ГК) устанавливают и контролируют розничные цены продаж на товары своей группы для всех магазинов компании. Оптовые цены они не определяют, а лишь проводят периодический мониторинг предложений на каждом из региональных рынков сбыта и дают рекомендации по их уровню.

В соответствии с принципами построения матричной финансовой структуры, о которых говорилось выше, можно дать ее подробное графическое представление:

Рис 2. Пример формирования финансовой структуры предприятия по матричному принципу

Если компания для автоматизации бюджетного управления использует программу «АстроСофт: бюджетирование», то для формирования представленной финансовой структуры менеджеру, за это ответственному, необходимо обратиться к справочникам «Организации» и «ЦФО». Финансовая структура предприятия в программе представлена триадой «Группа – Организация – ЦФО», где Группа является высшим уровнем иерархии, а ЦФО – низшим.

Рис.3. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование», Элемент справочника «Организации»

В нашем примере в справочник «Организации» вводится информация о юридических лицах, соответствующих региональным департаментам компании (ДП СПб, ДП Мск, ДП Южный регион и Управляющая Компания). Их совокупность образует высший уровень в иерархии формируемой финансовой структуры. Затем необходимо ввести в систему информацию о ЦФО по каждой из организаций, входящих в структуру:

Рис.4. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование», Справочник «Организации» и справочник «ЦФО»

Функциональные центры ответственности (ФЦО) рассматриваемой матричной структуры (Продукт-менеджеры СГ, ГК, Юридическая и Бухгалтерская службы и Дирекция по кадрам) вводятся в систему в составе организации «Управляющая компания». В процессе дальнейшей работы по каждому из них будут формироваться соответствующие бюджеты, которые после согласования и утверждения станут ключевыми бюджетными документами компании.

После настройки справочников «Организации» и «ЦФО» формирование финансовой структуры предприятия, а также ее отражение в рассматриваемой информационной системе можно будет считать завершенным. Последующие действия, связанные с формированием основных бюджетных форм (БДР, БДДС, ББЛ и операционных бюджетов) по каждой из организаций, будут рассмотрены в дальнейших публикациях.

Стройная и понятная финансовая структура является основой для грамотного внедрения бюджетного управления на любом предприятии. Независимо от вида его деятельности она дает возможность выстроить надежную и прозрачную систему управления бизнесом. Систему, которая позволит менеджерам компании точнее прогнозировать и планировать как текущую работу ее подразделений, так и возможные экономические трудности, с которыми они могут столкнуться в ближайшем будущем. Система бюджетного управления, в основе которой лежит грамотное формирование финансовой структуры предприятия, поможет ему не только избежать означенных трудностей, но и выйти на другой, качественно новый уровень своего развития.

Материал подготовил

Калинченко Павел

Бизнес-аналитик Департамента АСУ Компании АстроСофт

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых»

Реферат

по дисциплине «Финансы и кредит»

на тему «Структура финансовой организации»

Выполнил: Гусейнов Т.С.

Принял: Омаров Т.Д.

Владимир 2013

ВВЕДЕНИЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии состоит в умении видеть финансовое состояние предприятия или фирмы в разрезе его отдельных видов бизнеса. По сути дела, выбор финансовой структуры - это выбор объекта бюджетирования. От него в последующем зависит: какие виды бюджетов будут использоваться; какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять. При всем многообразии вариантов классификации можно выделить три основные группы структурных подразделений - объектов бюджетирования.

Финансовая структура - это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании. Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.

финансовый ответственность координирование подразделение

1. ПОСТРОЕНИЕ СТРУКТУРЫ ЦЕНТРОВ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

В настоящее время многие предприятия применяют в своей деятельности (практике) управление по центрам финансовой ответственности, поскольку стало ясно, что использование такого механизма является одной из важнейших подсистем построения внутрифирменного управления.

Использование такого принципа управления позволит предприятию, во-первых, иметь системное и структурно-логическое представление об организации и направлениях ее развития. Во-вторых, это позволит выделять наиболее «слабые и сильные» центры ответственности на основе оценочных показателей с целью выявления наиболее эффективных подразделений компании, воздействуя на которые можно добиться наибольшего эффекта.

В целом, финансовая структура организации представляет собой иерархичную структуру центров финансовой ответственности, которые выступают в качестве целостных сегментов и объектов управленческого учета, обладающие собственными целями, задачами и функциональными обязанностями, направленными на достижение целей компании.

Главная цель формирования системы центров финансовой ответственности заключается в повышении эффективности внутрифирменного управления на основе обобщение информации о результатах деятельности каждого центра ответственности.

К основным задачам управления по центрам финансовой ответственности можно отнести:

1) координация стратегической и оперативной деятельности подразделений

2) создание эффективно действующей системы мотивации труда персонала

3) распределение зон ответственности за общий результат

4) оценка и контроль за эффективностью бизнес-направлений компании

5) сопоставление финансовых результатов с другими подразделениями и компаниями-конкурентами.

Финансовая структура компании строится и формируется по принципу ответственности каждой финансовой единицы только за результаты деятельности, на которые она может оказывать влияние, т.е. это затраты и доходы (если они есть) центра финансовой ответственности.

Как уже отмечалось финансовая структура - это упорядоченная совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), которые могут выступать в качестве отельного структурного подразделения или отдела, области или конкретной функции. Центральным признаком центра финансовой ответственности является наличие непосредственного руководителя, отвечающего на результаты деятельности центра финансовой ответственности.

Финансовая структура зависит от специфики и сферы деятельности предприятия, ее размеров, организационно-правовой формы и формы собственности и других факторов.

2. ЦЕНТРЫ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

В современных литературных источниках можно найти следующую классификацию центров финансовой ответственности:

Центр доходов

Центром дохода выступает структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, подразделения маркетингово-сбытовой деятельности), которые отвечают только за выручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом.

Эффективность данного центра определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Однако в данном случае может возникнуть вопрос не является ли эта служба и центром затрат, поскольку в процессе проведения маркетингово-сбытовой деятельности возникают расходы. Безусловно, такие центры финансовой ответственности имеют двойственный характер, однако для сбытовых служб доля доходов превышает расходы, именно таким принципом нужно руководствоваться при определении центром ответственности.

Центр затрат (производственная деятельность)

Центром затрат выступает структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Однако существует противоположное мнение на принципы разделение центров затрат и доходов. Основная идея состоит в том, что отдел сбыта занимается реализацией готовой продукции - это есть его функция, но этот отдел не производит эту продукцию (а выполняет лишь действия и операции по его реализации). Согласно этому, производственный отдел - сфера материального производства - и является центром дохода, поскольку если продукция не будет произведена, не будет и результата (дохода, выручки) и отдел сбыта не сможет повлиять на изменение этой ситуации, так как в его функции входит лишь продажа продукции, а не ее производство.

Надо полагать оба эти подхода имеют место быть.

Центр прибыли - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга), которые ответственны за финансовые результаты своей деятельности.

Центр инвестиций - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, которые несут ответственность не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения.

Построение финансовой структуры в соответствии с организационной структурой позволит оценить результат работы каждого подразделения в достижение общей цели компании. Однако не стоит забывать, что финансовая структура не должна полностью совпадать с организационной.

Рассмотрим особенности формования структуры центров финансовой ответственности на примере промышленного предприятия.

Прежде всего необходимо ознакомится с организационной структурой предприятия, а затем привести ее в соответствие с финансовой.

Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы). Они обычно имеют полную бюджетную схему, т. е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы (например, бухгалтерия, которая, естественно, ничего не зарабатывает, а только тратит), причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).

Некоторые примеры ЦФО и ЦФУ

· дочерние фирмы холдингов;

· обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний;

· крупные выпускающие (сборочные) цехи производственных объединений;

· производственные отделения компаний с дивизиональной организационной структурой управления;

· вспомогательные цехи производственных объединений;

· регионально и (или) технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

· основные производства (цехи), участвующие в единых технологических цепочках (переделах), на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом;

· выпускающие (сборочные) цехи;

· сбытовые службы и подразделения. МВЗ:

· функциональные и штабные службы предприятий и фирм (бухгалтерия, планово-экономические службы, отделы кадров, другие подразделения заводоуправлений и центральных офисов фирм);

· основные и вспомогательные цехи.

При определении финансовой структуры предприятия или фирмы, как правило, вначале составляется перечень видов бизнесов, изучается ассортимент реализуемых изделий, работ и услуг, определяются наиболее важные и значимые из них, анализируется распределение бизнесов по сегментам рынка сбыта.

В качестве ЦФО могут быть выделены (в зависимости от специфики организации) структурные подразделения, чья деятельность является обособленной (в технологическом, производственном и сбытовом отношении). Многопрофильные коммерческие структуры, например, часто представляют собой типичные холдинги и состоят из нескольких юридических лиц - предприятий различного профиля. В состав такой фирмы обычно входят одна или несколько торговых компаний, туристическое агентство, строительная фирма, инвестиционная компания и т.п. Здесь в качестве ЦФО будет фигурировать каждая такая компания. На предприятии или производственном объединении с дивизиональной организационной структурой управления в качестве ЦФО, т. е. объекта бюджетирования, выделяются дивизионы, производственные отделения. Несколько сложнее обстоит дело в крупном производственном объединении, имеющем сложные технологические цепочки, например на приборостроительном заводе. Здесь в качестве ЦФО могут быть выделены выпускающие (сборочные) цехи, отгружающие, например, готовую продукцию, а в качестве ЦФУ - вспомогательные (механические, заготовительные) цехи и производства.

Еще одним критерием может быть размер структурного подразделения. Здесь речь идет скорее о том, что в качестве ЦФО или ЦФУ выступает одно или несколько структурных подразделений (один или несколько цехов или отделов).

3. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИЗА ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ И ВЫДЕЛЕНИЯ ЦФО, ЦФУ И МВЗ

Порядок проведения анализа финансовой структуры компании и выделения ЦФО, ЦФУ и МВЗ

1. Составление перечня бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемых изделий, работ и услуг):

Анализ правового статуса структурных подразделений (дочерние компании холдинга или квазихолдинга, филиалы без права юридического лица и т. п.);

Проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений.

2. Определение типа организационной структуры управления компании: дивизиональная или линейно-функциональная.

3. Распределение бизнесов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода).

4. Распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат.

5. Выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.

6. Составление перечня ЦФО, ЦФУ и МВЗ.

В России важным критерием выделения структурного подразделения предприятия или фирмы в ЦФО можно считать также его способностьсамостоятельно работать на рынке - осуществлять маркетинг своей продукции и услуг, способность доводить ее до конечного потребителя и контролировать сбытовую сеть.

При принятии решения о том, выделять ли то или иное подразделение в ЦФО или в ЦФУ, и перед тем, как составить перечень ЦФО и ЦФУ для предприятия или фирмы, необходимо распределить по структурным подразделениям:

1. виды бизнесов;

2. доходы, расходы и затраты.

Если структурное подразделение не может отвечать за доходы, а также за денежные поступления, но его функционирование необходимо для компании в целом и оно несет при этом значительные расходы и затраты, то это МВЗ (например, служба главного технолога). Если структурное подразделение отвечает за доходы (отдел сбыта), но несет только ограниченные расходы и не может отвечать за все затраты, то его следует отнести к ЦФУ. Если у структурного подразделения нет ответственности и возможности влиять ни на доходы, ни на расходы, то его следует присоединить к какому-либо другому МВЗ.

Для выделения структурного подразделения в качестве ЦФО необходимо соответствие как можно большему числу критериев.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблематика построения финансовой структуры заключается в определении основания на котором будет выделятся ЦФО. В представленной в работе классификации возможны различные варианты, и на примерах можно было пронаблюдать как данный процесс реализуется. Однако следует отметить, что отсутствует возможность «проверки» и контроля за правильностью выбранного метода. Ясно, что результаты отдалены во времени, поэтому о них говорить пока рано и именно поэтому комментарии менеджеров предприятий не содержат данной информации. Консалтинговые компании не публикуют результаты работы предприятий для которых они делали разработки финструктуры и ставили бюджетирование по той же причине - должно пройти время, чтобы можно было сравнить и выявить либо положительный, либо отрицательный результат.

Также, в качестве проблематики данной темы можно назвать точность определения менеджером на каком основании выделяется ЦФО, то есть превалирование плюсов над минусами. Так, например, если финансовая структура построена по процессному принципу, то она имеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести и высокую прозрачность бизнеса, за счет четкой локализации основных бизнес-процессов, отсутствие «общих» затрат, искажающих информацию о финансовых результатах бизнеса. Среди положительных моментов можно выделить хорошую управляемость бизнеса, за счет высокой прозрачности, наличия понятных финансовых целей деятельности, а также механизмов саморегулирования и стимулирования. Если финструктура построена таким образом, то заметно повышается общая безопасность бизнеса, за счет высокой самостоятельности бизнес-единиц.

К недостаткам же подобной системы относятся высокие требования к квалификации персонала, в первую очередь топ-менеджеров, поскольку принципы взаимодействия бизнес-единиц не тривиальны и требуют постоянного контроля. Сложность настройки системы, выработки механизма трансфертного ценообразования, а также высоки требования к технологии учета его техническим механизмам, за счет большего количества объектов учета и учета внутренних операций являются существенным недостатком системы, построено подобным способом.

Таким образом, можно сделать основной вывод: построение такой бизнес-системы оправдано её высокой эффективностью, но сопряжено с высокими рисками, связанными со сложностью построения и настройки.

ЛИТЕРАТУРА

1 http://www.fd.ru/article/2504.html

2 Национальная экономика/Под ред. В.А. Шульги, 2001

3 http://www.iteam.ru

4 Бюджетное и целевое финансирование. Абрамова Э.В., Маканова И.Н., Семенихин В.В.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Принципы и критерии выделения центров финансовой ответственности (ЦФО). Процессы в финансовой и бюджетной структуре. Методология проектирования финансовой структуры предприятия. Анализ вероятности банкротства ООО "Альпина" на основе деятельности ЦФО.

дипломная работа , добавлен 20.02.2011


Структура финансовой ответственности в компании. Центры финансовой ответственности, их ключевые показатели и проблемы ответственности. Построение финансовой структуры на основе теоретических данных. Создание проекта на основе содействия ЦФО и ЦФУ.

курсовая работа , добавлен 06.03.2008


Теоретические основы анализа финансовой деятельности предприятия. Категории финансового анализа, методология его проведения. Использование финансовой отчетности предприятия для анализа эффективности его финансовой деятельности на примере СПК "Молоко".

курсовая работа , добавлен 09.04.2015


Понятие финансовой устойчивости. Факторы, оказывающее влияние на нее. Этапы и специфика проведения анализа финансовой устойчивости организации. Совокупность аналитических показателей для экспресс-анализа. Коэффициенты финансовой устойчивости ОАО "Газпром"

курсовая работа , добавлен 22.01.2015


Анализ финансовой устойчивости, ликвидности, динамики и структуры статей финансовой отчетности, деловой активности и рентабельности предприятия. Оценка безубыточности бизнеса и угрозы банкротства. Формирование стратегических целей деятельности компании.

курсовая работа , добавлен 20.12.2013


Экономическая сущность, виды и принципы анализа финансового состояния предприятия. Методика анализа и оценки эффективности финансовой деятельности. Группировка активов и пассивов баланса для проведения анализа ликвидности. Оценка структуры баланса.

дипломная работа , добавлен 13.11.2017


Исследование теоретических основ анализа финансового состояния предприятия. Обзор особенностей организации бухгалтерского и налогового учета. Оценка платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности и эффективности деятельности организации.

отчет по практике , добавлен 09.06.2013


Изучение экономических показателей промышленного предприятия, включающее расчет коэффициентов ликвидности, рентабельности и финансовой устойчивости. Сведения о наличии у предприятия лицензий. Оценка динамики и структуры статей бухгалтерского баланса.

дипломная работа , добавлен 30.11.2010


Характеристика структуры и функций служб предприятия, анализ платежеспособности, кредитоспособности и финансовой устойчивости, инвестиционной и финансовой политики. Использование информационных технологий в процессе управления финансовой деятельностью.

отчет по практике , добавлен 15.06.2011


Сущность и роль финансовой стратегии в деятельности предприятия; процесс формирования, методы, модели выбора. Анализ финансовой деятельности компании ОАО "Атомредметзолото": предварительный обзор экономического положения, разработка финансовой стратегии.